Pe ce se bazează teoriile de fond ale motivației? Teoriile de bază ale motivației în management pe scurt. Teoria motivației a lui Frederick Herzberg

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

UNIVERSITATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA MOSCOVA

SUCURSALA KIROV

FACULTATEA DE ECONOMIE

Specialitatea - ECONOMIE SI MANAGEMENT

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Managementul organizațiilor”

subiect: « Teorii ale motivației și aplicarea lor în management.»

Completat de: elev în anul 3 grupa Nr. EZ-33

Zainullina Lilia Alexandrovna

Verificat de: Gasanova Ekaterina Anatolyevna

Lector principal la Kirov MFUA

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………..

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE …………………………………………………………

2.1. Ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow……………………………………………

2.2. Teoria cu doi factori a lui Frederick Herzberg……………………………………….

2.3. Teoria motivației a lui McClelland…………………………………………………………..

2.4. Teoria lui Clayton Alderfer…………………………………………………….

Capitolul 3. TEORII PROCESALE ALE MOTIVAȚIEI…………………………..

3.1. Teoria așteptării ………………………………..

3.2. Teoria justiției………………………………………………………………………………

3.3. Teoria motivației de Lyman Porter și Edward Lawler…………………….

3.4. Teoria motivației a lui Douglas McGregor………………………………………………………….

Capitolul 4. CONCLUZIE……………………………………………………………………………………………..

INTRODUCERE

De ce lucrează oamenii? De ce unii oameni fac muncă ușoară și rămân nemulțumiți, în timp ce alții fac o muncă grea cu plăcere? Ce trebuie făcut pentru ca oamenii să lucreze mai bine și mai productiv? Cum să faci munca mai distractivă? Ce cauzează dorința și nevoia de a lucra? Acestea și multe alte întrebări similare apar în mod necesar atunci când oamenii sunt gestionați. Conducerea unei organizații poate elabora planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente de transmitere și procesare a informațiilor, poate instala cele mai moderne echipamente în organizație și poate folosi cele mai moderne tehnologii. Totuși, totul va fi anulat dacă membrii organizației nu lucrează corespunzător, nu se comportă corespunzător în echipă, se străduiesc cu munca lor, contribuie la atingerea obiectivelor organizației și își îndeplinesc misiunea.

Pregătirea și dorința unei persoane de a-și face treaba sunt unul dintre factorii cheie pentru succesul unei organizații. Omul nu este o mașină, nu poate fi „pornit” atunci când munca lui este necesară și „oprit” atunci când munca lui nu mai este necesară. Chiar dacă o persoană trebuie să efectueze o muncă de rutină, foarte simplă ca conținut și ușor de controlat și de contabilizat, muncă care nu necesită o abordare creativă și înalt calificat, chiar și în acest caz, constrângerea mecanică la muncă nu poate da un rezultat pozitiv ridicat. Sistemul de sclavie a agriculturii și sistemul taberelor comuniste au dovedit clar că, contrar voinței și dorinței unei persoane, nu se poate obține mare lucru de la el.

De-a lungul istoriei de secole a dezvoltării civilizației umane, diverși lideri din punctul nostru de vedere de astăzi au înțeles în mare măsură greșit comportamentul oamenilor, dar, cu toate acestea, tehnicile pe care le-au folosit pentru a-și atinge scopurile în acele condiții au fost adesea foarte eficiente. Acest lucru este confirmat de faptul că aceste tehnici au funcționat și au fost folosite de multe sute de ani, iar teoriile moderne au fost create

Acum 30-40 de ani, deci conceptele originale ale motivației sunt adânc înrădăcinate în mintea și cultura noastră. Una dintre primele metode răspândite și aplicate prin care a fost posibil să se influențeze în mod deliberat oamenii pentru a îndeplini cu succes sarcinile cu care se confruntă o anumită țară, grup social sau organizație este „politica morcovului și bățului”.

În multe surse istorice și literare, cum ar fi Biblia, mituri și legende Lumea antică, legende medievale despre cavaleri masa rotundași ruși basme populare, puteți găsi o mulțime de exemple despre modul în care liderii (regi, lideri etc.) își oferă fiicelor și o jumătate de regat drept recompensă presupusului erou pentru îndeplinirea uneia sau altei misiuni sau promit pedeapsa cu moartea pentru neîndeplinirea sarcinii. : „Nu este al meu, sabia este capul tău de pe umerii tăi.”

Calea către managementul uman eficient constă prin înțelegerea motivației. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

Capitolul 1. Conceptul de motivație .

Funcția de motivare este de mare importanță pentru atingerea scopurilor organizației. ÎN vedere generală Motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice care încurajează o persoană să efectueze anumite acțiuni.

Motivația (din greacamotiv, din latinăMoveo- mutarea) este procesul de motivare a sinelui și a altor persoane să acționeze în vederea atingerii scopurilor organizaționale sau personale. Principalii termeni ai motivației sunt: ​​nevoie și motiv.

Nevoie - acesta este ceea ce apare și este „în interiorul” unei persoane, care este destul de comun pentru diferiți oameni, dar în același timp are o anumită manifestare individuală în fiecare persoană. O persoană se străduiește să se elibereze de nevoie, deoarece, în timp ce există, se face simțită și „cere” eliminarea acesteia. Oamenii pot încerca să elimine nevoile, să le satisfacă, să le suprime sau să nu le răspundă în moduri diferite. Nevoile pot apărea atât conștient, cât și inconștient. Dacă o nevoie este eliminată, asta nu înseamnă că este eliminată pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic, deși pot varia în grad de persistență și influență asupra persoanei.

Motivul - este ceea ce provoacă anumite acțiuni umane. Motivul este „în interiorul” unei persoane, are un caracter personal, depinde de mulți factori externi și interni persoanei, precum și de acțiunile altor motive care apar în paralel cu acesta. Motivul nu numai că motivează o persoană să acționeze, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. În special, dacă motivul provoacă acțiuni pentru a elimina nevoia, atunci oameni diferiti aceste acțiuni pot fi complet diferite, chiar dacă experimentează aceeași nevoie. Motivele sunt de înțeles. O persoană își poate influența motivele.

Comportamentul uman este de obicei determinat nu de un motiv, ci de o combinație a acestora, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul de impact al lor asupra comportamentului uman. Prin urmare, sistemul motivațional poate fi considerat ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni. Structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, dar se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere, educație. Aici intervine conceptul de motivație.

Motivația - acesta este procesul de influentare a unei persoane cu scopul de a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el. Motivația rămâne nucleul și baza managementului uman. Eficacitatea managementului depinde în foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

În funcție de ceea ce te motivează, există două tipuri principale de motivație:

- primul tip este ca, prin influente externe asupra unei persoane, sunt chemate in actiune anumite motive, care incurajeaza o persoana sa desfasoare anumite actiuni care conduc la un rezultat dorit pentru subiectul motivant. Cu acest tip de motivație, trebuie să știți bine ce motive pot motiva o persoană la acțiunile dorite, precum și cum să evocați aceste motive. Acest tip de motivație poate fi exprimat prin expresia: „Îți dau ceea ce vrei, iar tu îmi dai ceea ce vreau.” Dacă cele două părți nu au puncte de interacțiune, atunci procesul de motivare nu va putea avea loc.

- al doilea tip de motivație își stabilește ca sarcină principală formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. Atenția principală este acordată dezvoltării și întăririi motivelor acțiunii umane care sunt de dorit pentru subiectul motivației și invers, slăbirii motivelor care interferează cu gestionarea eficientă a unei persoane. Acest tip de motivație este de natura muncii educaționale și cel mai adesea nu este asociat cu nicio acțiune sau rezultate specifice care se așteaptă să fie primite de la o persoană ca urmare a activităților sale. Acest tip de motivație necesită mult mai mult efort, cunoștințe și caracteristici pentru implementarea sa, dar rezultatele sale în general depășesc cu mult rezultatele primului tip de motivație. Organizațiile care l-au stăpânit și îl folosesc în practica lor își pot gestiona personalul cu mult mai mult succes și mai eficient.

Primul și al doilea tip de motivație nu ar trebui să fie opuse, deoarece în practica modernă de management organizațiile gestionate progresiv se străduiesc să combine ambele tipuri de motivație.

Capitolul 2. Teorii de conținut

Teoriile de fond ale motivației se disting printr-o analiză profundă a sferei motivaționale a unei persoane - se identifică principalele categorii de nevoi care determină comportamentul uman și se stabilesc relațiile dintre ele. Cele mai faimoase teorii de conținut ale motivației includ cele ale lui Maslow, Alderfer, Herzberg, Atkinson și McClelland.

2.1. Ierarhia nevoilor de A. Maslow.

Investigand comportamentul uman, Abraham Maslow a remarcat că oamenii sunt conduși de dorința de a satisface un număr mare de nevoi. „Particularitatea omului este că își dorește ceva de-a lungul vieții”, a scris Maslow. Maslow a identificat următoarele grupuri de nevoi:

1. Nevoile fiziologice de bază sunt nevoile naturale ale unei persoane de hrană, aer, un acoperiș deasupra capului, precum și alte nevoi ale corpului legate de menținerea vieții și prelungirea cursei. Aceste nevoi formează fundamentul întregii sfere motivaționale a unei persoane. Satisfacția lor este necesară pentru a menține activitatea normală de viață și, prin urmare, pentru a presta munca.

Uneori, în lucrările cercetătorilor moderni, ele sunt numite nevoi biologice. În raport cu mediu de lucru, acestea sunt nevoi în salarii, concediu, pensii, pauze, conditii favorabile de munca, iluminat, incalzire si ventilatie.

2. Nevoi de securitate.

Acestea includ nevoia de protecție împotriva fizică, socială și

pericol psihologic. Aceasta include și dorința de încredere în viitor.

Odată ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, nevoia de siguranță iese în prim-plan. În organizații, aceste nevoi iau forma luptei angajaților pentru securitatea locului de muncă, sisteme de vechime în muncă, sindicalizare, condiții de muncă sigure, beneficii secundare, asigurări și plăți de concediere..

3.Nevoi sociale

Odată ce nevoile fiziologice și de siguranță au fost satisfăcute, atenția persoanei se îndreaptă către nevoia de prietenie, iubire și apartenență. Ca „animale sociale”, oamenii au dorința de a fi plăcut de ceilalți și doresc să-și satisfacă nevoile sociale la locul de muncă. Acest lucru se întâmplă prin aderarea la grupuri de lucru formale și informale, prin colaborarea cu alți lucrători și prin participarea la o varietate de activități de colaborare.

4.Nevoie de apreciere și respect

Acest grup de nevoi se încadrează în două categorii interdependente: stima de sine și respectul din partea altor persoane. În orice organizație, recompensele care pot satisface nevoia de stima includ titluri onorifice, alte forme de recunoaștere, laude, responsabilități suplimentare și promovări.

Când nevoile celor patru niveluri inferioare sunt satisfăcute, o persoană își concentrează atenția pe satisfacerea nevoii de auto-realizare. În încercarea de a realiza acest lucru, oamenii încearcă să-și realizeze întregul potențial, să-și sporească abilitățile și să fie „cei mai buni”. Această nevoie de auto-exprimare este cea mai mare dintre toate nevoile umane.

Teoria lui Maslow afirmă că nevoile individuale influențează comportamentul conform a două principii de bază:

    Principiul penuriei. O nevoie satisfăcută nu motivează; acțiunile oamenilor au ca scop realizarea unor nevoi nesatisfăcute. „Omul este o ființă nesatisfăcută, rareori atinge o stare de satisfacție completă, cu excepția unui timp scurt. De îndată ce o dorință este satisfăcută, o alta îi ia locul.

    Când acest lucru este satisfăcut, următorul iese în prim-plan”, a scris Maslow.

Principiul priorității. Oamenii vor mereu mai mult și ceea ce își doresc depinde de ceea ce au deja. Maslow a observat, de asemenea, că unele nevoi sunt mai importante decât altele și a încercat să identifice ordinea în care diferitele nevoi sunt „activate”.

Cele cinci categorii de nevoi enumerate sunt realizate, conform lui Maslow, într-o ordine ierarhică destul de strictă (Figura 1): Figura 1

. Model ierarhic

Nevoie

A. Nevoile lui Maslow.

în realizarea de sine

Nevoie de

apreciere și respect

stima de sine, respect

altele, recunoașterea realizărilor

Nevoile sociale

apartenența la grup, prietenie, dragoste,

afecțiune, aprobare

Nevoi de securitate

fiabilitate, protecție împotriva fizică și

pericol psihologic

Nevoile fiziologice de bază

aer, mâncare, apă, acoperiș deasupra capului etc. are nevoie de mai mult nivel înalt

sunt activate și încep să determine comportamentul numai atunci când nevoile nivelurilor inferioare sunt satisfăcute. În același timp, nevoile asociate cu stima de sine, sentimentul valorii de sine, semnificația și competența ocupă un loc mai înalt în ierarhia nevoilor: nevoile de respect, laudă și recunoaștere din partea altor persoane - un loc inferior.

o persoană care a atins nivelul de realizare de sine va fi pregătită să trăiască în foame și frig de dragul a ceea ce consideră munca vieții sale, misiunea și chemarea sa. Pe baza unei analize a biografiilor oamenilor creativi - artiști, scriitori, muzicieni - pentru care exprimarea de sine a devenit sensul vieții, Maslow a stabilit că nevoia de auto-realizare este practic insatiabilă.

Familiarizarea cu teoria motivației lui A. Maslow permite managerilor să treacă dincolo de metodele tradiționale de stimulare a muncii – remunerație, beneficii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și multe altele. Este important ca un manager să vadă că zelul sau pasivitatea subordonaților în îndeplinirea sarcinilor care îi sunt atribuite este, de asemenea, determinată în mare măsură de măsura în care au fost create condiții la locul de muncă pentru a satisface nevoile lor sociale, nevoile de evaluare și respect, și nevoia de auto-realizare.

Dificultățile în aplicarea modelului ierarhiei nevoilor lui A. Maslow sunt că nu poate fi folosit ca unic model pentru întreaga organizație. Nu toți angajații simt nevoia să se exprime. Mai mult, se presupune că doar aproximativ 3-5% din numărul total de angajați dintr-o organizație poate avea o nevoie dominantă de auto-exprimare. În plus, este destul de dificil să găsești o persoană ale cărei nevoi, în ordinea importanței, sunt aranjate într-un sistem armonios de subordonare propus de A. Maslow. Acesta este mai mult un model teoretic decât unul practic. Condițiile care îi motivează pe unii pot fi neutre sau nesemnificative pentru alții. De exemplu, un angajat ar dori să fie declarat cel mai bun din departament, în timp ce altul ar fi bucuros să primească o invitație pentru a sărbători ziua de naștere a managerului său, sărbătorită într-un cerc îngust.

2.2. Teoria cu doi factori a lui Frederick Herzberg.

La începutul anilor 1950 și 1960, Frederick Herzberg, împreună cu un număr de colegi ai săi, a efectuat un studiu pentru a afla ce factori care au un efect motivant și demotivant asupra comportamentului uman îi provoacă satisfacția sau nemulțumirea. În studiu au fost implicați două sute de ingineri și contabili. Tuturor li s-au pus două întrebări: „Poți să descrii în detaliu o perioadă în care te simți excepțional de bine la serviciu?” și „Poți să descrii în detaliu când te simți excepțional de rău la serviciu?”

Herzberg a găsit două grupuri de nevoi clar distincte în răspunsuri. Primul pe care l-a sunatigienic factori sau factori de susținere. Procesul de „insatisfacție – lipsă de satisfacție” este determinat de influența unor factori legați în principal de mediul în care se desfășoară munca. Aceștia sunt factori externi. Starea lor certă provoacă un sentiment de nemulțumire în rândul angajaților. În același timp, starea „favorabilă” a factorilor din acest grup nu provoacă neapărat o stare de satisfacție. În literatura de specialitate, aceștia sunt de obicei numiți „factori de sănătate”, parcă pentru a sublinia faptul că acești factori creează condiții normale de muncă sănătoase. „Factorii de sănătate” includ politicile companiei și ale administrației, relațiile cu superiorii, condițiile de muncă, dimensiunea salariile, relațiile cu colegii, viața personală, statutul și securitatea. Una dintre concluziile cele mai paradoxale pe care le-a făcut Herzberg din analiza „factorilor de sănătate” a fost concluzia că salariile nu sunt un factor motivant.

Herzberg a numit al doilea grup de factorimotivatori sau satisfăcători. Acestea sunt condiții de muncă în care se atinge un nivel ridicat de motivare a angajaților și satisfacție în muncă. În absenţa acestor condiţii, este imposibil să se obţină nici motivaţie efectivă, nici satisfacţie. Motivatorii includ atingerea obiectivelor, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea în carieră și oportunitățile de creștere personală. Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci persoana experimentează satisfacție. Și din moment ce pot duce la satisfacție, joacă un rol motivant.

Așadar, munca lui Herzberg oferă dovezi că există două tipuri complet diferite de factori care pot determina comportamentul dorit direcționat către obiectiv:

    Factorii de igienă, în cel mai bun caz, pot produce doar un nivel satisfăcător de motivație.

    Motivatorii pot fi folosiți pentru a stimula niveluri mai ridicate de motivație dacă nevoile de igienă, la rândul lor, sunt satisfăcute suficient.

Principala implicație a teoriei celor doi factori este că managerii trebuie să fie foarte atenți să nu sublinieze factorii de igienă ca fiind primari atunci când satisfac nevoile atunci când nevoile de nivel inferior au fost deja satisfăcute suficient. Dimpotrivă, managerii nu ar trebui să piardă timp și bani oferind angajaților lor diverse motivații înainte ca nevoile de igienă să fie satisfăcute.

Dificultățile în aplicarea modelului în două faze sunt asociate cu faptul că factorii de igienă acționează adesea pentru angajați ca stimulând activitatea lor profesională ca factori motivaționali. Putem spune că în condițiile rusești o astfel de clasificare nu este justificată: toți factorii enumerați acționează adesea ca motivaționali. De exemplu, mulți angajați menționează un birou confortabil, o locație convenabilă, nu este nevoie să se grăbească să lucreze în condiții de transport incomode, disponibilitatea transportului corporativ gratuit și altele asemenea ca condiții care le sporesc eficiența.

2 . 3 Teoria motivației a lui McClelland.

În teoria sa, David McClelland susține că orice organizație oferă unei persoane oportunități de a satisface trei nevoi de nivel superior: nevoia de putere, de succes și de apartenență. Cele mai populare idei ale sale sunt că nevoia de succes are un efect pozitiv nu numai asupra muncii angajaților, ci și asupra muncii managerilor de la toate nivelurile de management.

Nevoia de putere și atingerea obiectivelor se exprimă în dorința de a atinge obiectivele stabilite, capacitatea de a le stabili și de a-și asuma responsabilitatea pentru implementarea lor. Conform teoriei lui Maslow, această nevoie este, de asemenea, undeva la mijloc între nevoile de stima și de exprimare de sine. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Oamenii cu o mare nevoie de putere își asumă riscuri moderate, cum ar fi situațiile în care își pot asuma responsabilitatea personală pentru găsirea unei soluții la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele pe care le obțin. McClelland scrie despre asta: „Nu contează cât de dezvoltată este nevoia de succes a unei persoane. S-ar putea să nu reușească niciodată decât dacă are ocazia să facă acest lucru, cu excepția cazului în care organizația lui îi oferă suficientă inițiativă și îl răsplătește pentru ceea ce face.” Adică, dacă doriți să motivați oamenii cu nevoie de succes, ar trebui să li se atribuie sarcini cu un grad moderat de risc sau cu posibilitatea de eșec, să le delegeți suficientă autoritate pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor, și în mod regulat și într-un un anumit mod îi recompensează în conformitate cu rezultatele obținute.

Nevoia de apartenență se manifestă în dorința unei persoane de iubire, afecțiune și relații prietenoase cu ceilalți. Motivația bazată pe această nevoie este similară cu motivația din teoria nevoii sociale a lui A. Maslow. Persoanele cu această nevoie sunt adesea interesate să fie în compania unor oameni familiari, să stabilească relații de prietenie și să ajute alte persoane. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de afiliere pot fi atrase de tipuri de activități profesionale care le vor oferi oportunități extinse de comunicare socială. Managerii interesați de munca productivă a unor astfel de oameni trebuie să mențină o atmosferă care să nu limiteze relațiile și contactele interumane. Un manager se poate asigura, de asemenea, că nevoile lor sunt satisfăcute, dedicându-le mai mult timp și reunind periodic astfel de oameni într-un anumit grup, de exemplu, pentru a discuta despre o problemă cu care se confruntă organizația.

Principala dificultate în aplicarea teoriei lui McClelland este de a găsi metode prin care se pot identifica nevoile principale ale anumitor angajați. Dacă se face o eroare în evaluarea angajaților și se alege incorect factorul de motivare, în loc de motivație și eficiență sporită, se va produce demotivarea și productivitatea angajatului va scădea.

2.4. teoria lui Alderfer

La fel ca Maslow, Clayton Alderfer își bazează teoria pe faptul că nevoile pot fi grupate în grupuri separate. Totuși, spre deosebire de Maslow, el crede că există trei astfel de grupuri de nevoi: nevoi de existență;

Grupurile de nevoi ale acestei teorii se corelează destul de clar cu grupurile de nevoi ale teoriei lui Maslow. Nevoile de existență par să includă două grupuri de nevoi în piramida lui Maslow: nevoile de siguranță, cu excepția siguranței grupului, și nevoile fiziologice. Grupului de nevoi de comunicare corespunde clar grupului de nevoi de apartenență și implicare. Nevoia de conectare, potrivit lui Alderfer, reflectă natura socială a unei persoane, dorința unei persoane de a fi membru al unei familii, de a avea colegi, prieteni, dușmani, superiori și subordonați. Prin urmare, acest grup poate include și o parte din nevoile de recunoaștere și autoafirmare din piramida lui Maslow, care sunt asociate cu dorința unei persoane de a ocupa o anumită poziție în lumea din jurul său, precum și acea parte a nevoilor de securitate ale lui Maslow. piramidă, care sunt asociate cu securitatea grupului. Nevoile de creștere includ acele nevoi ale grupului de recunoaștere și autoafirmare care sunt asociate cu dorința de a dezvolta încrederea și auto-îmbunătățirea (Figura 2). Aceste trei grupuri de nevoi, ca în teoria lui Maslow, sunt localizate ierarhic. Cu toate acestea, există o diferență fundamentală între teoriile lui Maslow și Alderfer, și anume că, potrivit lui Maslow, există o mișcare de la nevoie la nevoie doar de jos în sus. A satisfăcut nevoile nivelului inferior, a trecut la următorul și așa mai departe. Alderfer crede că mișcarea merge în ambele sensuri. Sus dacă o nevoie de nivel inferior este satisfăcută și în jos dacă nu este satisfăcută o nevoie de nivel superior. La

Figura 2 . Relația dintre ierarhia nevoilor a lui Maslow și teoria lui Alderfer.

Exprimarea de sine

Recunoaștere și implicare

Înălţime

Apartenenta si implicare

Conexiune

Securitate

Nevoile fiziologice

Existenţă

În acest caz, Alderfer consideră că, în cazul nesatisfăcării unei nevoi la un nivel superior, gradul de acțiune al unei nevoi la un nivel inferior crește, ceea ce atrage atenția unei persoane la acest nivel. De exemplu, dacă o persoană nu a putut să-și satisfacă nevoile de creștere, nevoile sale de comunicare „se pornesc” din nou, iar acest lucru determină un proces de regresie de la nivelul superior al nevoilor la nivelul inferior. Conform teoriei lui Alderfer, ierarhia nevoilor reflectă o ascensiune de la nevoi mai specifice la nevoi mai puțin specifice. El crede că de fiecare dată când o nevoie nu este satisfăcută, are loc o trecere la o nevoie mai specifică. Și acest proces determină prezența mișcării inverse de sus în jos.

Alderfer numește procesul de creștere a nivelurilor nevoilor procesul de satisfacere a nevoilor, iar procesul de deplasare în jos procesul de frustrare, de exemplu. înfrângere în efortul de a satisface o nevoie.

Prezența a două direcții de mișcare în satisfacerea nevoilor deschide oportunități suplimentare pentru motivarea oamenilor din organizație. De exemplu, dacă o organizație nu are suficiente oportunități pentru a satisface nevoia de creștere a unei persoane, atunci, după ce a devenit frustrată, poate trece cu interes sporit la nevoia de conectare. Și în acest caz, organizația îi va putea oferi oportunități de a satisface această nevoie, crescând astfel potențialul de motivare a acestei persoane.

Teoria lui Alderfer este relativ tânără și are o cantitate destul de mică de dovezi empirice ale corectitudinii sale. Cu toate acestea, cunoașterea acestei teorii este utilă pentru practica managerială, deoarece deschide perspective managerilor de a căuta forme eficiente de motivație care să se coreleze cu un nivel mai scăzut de nevoi dacă nu este posibil să se creeze condiții care să satisfacă nevoile de nivel înalt. (Figura 3).

Nevoile de creștere

Figura 3. Schema de escalada si

dând înapoi în ierarhie

Nevoile lui Alderfer

Nevoile de comunicare

Nevoile de existență

Capitolul 3. Teoriile proceselor ale motivaţiei.

Pe lângă teoriile de fond, există și teorii procedurale. Ei vorbesc despre cum funcționează procesul de motivare și despre cum oamenii pot fi motivați pentru a obține rezultatele dorite. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și alege tipul de comportament în procesul de implementare a acestora. Conform acestor teorii, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament ales.

3 . 1 Teoria așteptării

Majoritatea teoriilor proceselor moderne ale motivației iau în consideraremotivaţia ca proces de management al alegerilor.Această definiție a motivației a fost dată pentru prima dată de Victor Vroom. El a susținut că oamenii sunt în permanență într-o stare de motivație. Astfel, potrivit lui Vroom, pentru a fi un manager de succes, este necesar să le arătăm subordonaților că direcționarea eforturilor lor către atingerea obiectivelor organizației va duce la atingerea rapidă a obiectivelor personale. Conform teoriei așteptării lui Vroom, subordonații sunt cei mai productivi atunci când sunt încrezători că așteptările lor vor fi îndeplinite în trei domenii:

1. așteptări privind „inputurile forței de muncă - rezultate” - acesta este raportul dintre efortul depus și rezultatele obținute;

2. așteptări privind „rezultate-recompense” - sunt așteptări ale unei anumite recompense sau încurajare ca răspuns la nivelul rezultatelor atinse;

3. Al treilea factor care determină motivația în teoria așteptării este valoarea stimulentului sau recompensei primite.

A. Așteptări privind inputurile de muncă – rezultate. Când o persoană se întreabă: „În ce măsură mă pot aștepta ca eforturile mele să producă rezultatele cantitative și calitative pe care le dorește managerul meu, răspunsul este exprimat în termenul „așteptări de intrare-ieșire”. Cu cât este mai puternică așteptarea că efortul va duce la rezultatul dorit, cu atât este mai mare probabilitatea ca această persoană să finalizeze calitativ sarcina care i-a fost atribuită.

B. Așteptări privind „rezultate muncii – recompensă”. După ce un angajat evaluează certitudinea că poate îndeplini cu succes un anumit loc de muncă, el își pune întrebarea: „Dacă fac acest job corect, la ce fel de recompensă mă pot aștepta, este în concordanță cu recompensa pe care vreau să o primesc?” Incertitudinea apare atunci când un lucrător este forțat să se bazeze pe ceilalți pentru a oferi recompensele promise. Cu cât este mai puternică încrederea lucrătorului că managerul va plăti recompensa care i s-a promis, cu atât este mai probabil ca lucrătorul să îndeplinească cu sârguință sarcina care i-a fost dată de manager. În teoria așteptării, această probabilitate se numește „așteptări rezultat-recompensă”.

Mai mulți factori joacă un rol important în a determina cât de încrezător este un lucrător că un manager îl va plăti. În primul rând, încrederea crește dacă promisiunile managerului sunt clare și specifice. În al doilea rând, încrederea crește dacă lucrătorul știe că managerul are de fapt autoritatea de a oferi recompensa dorită.

B. Valoarea recompensei . Chiar dacă angajații sunt încrezători că pot face treaba pe care managerul lor o așteaptă de la ei și că vor primi recompensele promise, ei totuși își pun poate cea mai dificilă întrebare: „Dacă primesc recompensele pe care le doresc”, oare să fie suficient de valoroasă pentru mine și îmi voi putea satisface nevoile de bază cu ea? Potrivit teoriei așteptării, răspunsul la această întrebare constă în măsurarea valorii recompensei.

Valoarea recompensei este cel mai important element al teoriei motivației și, din păcate, nu este întotdeauna luată în considerare de manageri.

Cea mai „populară” problemă care apare cu privire la valoarea recompenselor este că oamenii rareori dedică suficient timp și atenție evaluării cu atenție a nevoilor lor. Mai mult decât atât, din moment ce banii pot cumpăra de fapt multe lucruri care pot satisface o varietate de nevoi, subalternii sunt foarte des induși în eroare și încep să creadă că banii sunt cea mai bună recompensă. Astfel de idei duc la dezamăgire și nemulțumire. Angajații care caută satisfacție la locul de muncă doar prin bani suferă adesea de o lipsă a stimei de sine și un sentiment de a nu fi folosiți pentru inteligența, abilitățile și abilitățile lor.

D. Valence. Maslow a folosit termenul de „dominanță” pentru a defini nivelul general al nevoilor a căror satisfacție va ghida acțiunile oamenilor. Dar cum poate un manager să determine care dintre numeroasele recompense este în prezent un mijloc de a satisface nevoile unui anumit subordonat? Pentru a răspunde la această întrebare, Vroom folosește termenul „valență” pentru a defini puterea preferinței pentru o anumită recompensă.

Potrivit lui Vroom,Valenta este o masura a valorii sau a prioritatii.Valența recompensei este măsurată de la foarte pozitiv (1,00) la puternic negativ (-1,00). Deși conceptul de valență este destul de abstract, le permite oamenilor să-și compare nevoile. Pe baza premiselor teoretice generale, Vroom a construit un model de teorie a așteptării.

Baza modelului teoriei așteptărilor sunt cele patru concepte enumerate mai sus. Motivația unei persoane vizează o combinație de așteptări, recompense valoroase și valențate care vor oferi cea mai bună satisfacție a nevoilor.

Dificultățile în aplicarea teoriei așteptărilor se datorează faptului că implementarea acesteia presupune prezența unei constante feedback din partea personalului. Este necesar să aflăm în timp util ce așteptări au angajații companiei sau departamentului. Este necesar nu numai să se solicite angajaților, ci și să se afle cum aceștia evaluează cheltuirea efortului și timpul lor pentru a finaliza sarcinile de producție și ce recompensă se așteaptă să primească.

Important de luat în considerare obiective semnificativeși valorile angajaților și măsura în care obținerea de rezultate la locul de muncă contribuie la realizarea acestor obiective și valori, așa cum sunt evaluate de aceștia. Astfel de obiective și valori pot include dorința de a-și stabili statutul în ochii membrilor familiei, vecinilor sau colegilor bogați, achiziționarea de articole prestigioase și de modă și multe altele.

3.2.Teoria justiţiei .

Teoria echității, popularizată de J. Stacy Adams, presupune că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor oameni care fac o muncă similară. Această teorie se bazează pe afirmația conform căreia angajații iau în considerare două evaluări fundamentale atunci când determină focalizarea comportamentului lor direcționat către un scop:

      „Ce aduc organizației?” această contribuție include efort, experiență, educație, abilități și formare.

      „Ce compensație voi primi, mai ales în comparație cu alți angajați care fac aceeași muncă?” Remunerația în acest caz poate lua o varietate de forme: salarii, beneficii suplimentare, bonusuri, condiții de muncă și indicatori de stare.

Atunci când face aceste două evaluări, o persoană derivă mental un anumit raport care caracterizează corectitudinea managementului față de el. O persoană simte că este tratată corect dacă raportul dintre recompense și costuri este egal.

Teoria echității este poate cel mai ușor de înțeles dintre toate modelele motivaționale și are cea mai mare valoare pentru un manager care dorește să înțeleagă motivația subordonaților săi. Vechea expresie „Pacaleste-ma odata, rusine sa iti fie, pacaleste-ma de doua ori, rusine sa imi fie!” Este deosebit de potrivit pentru relația dintre manager și angajați.

Dacă contribuția depășește recompensa, persoana se simte nemulțumită, supărată și crede că a fost tratată incorect. Dacă recompensa depășește contribuția persoanei la atingerea scopurilor organizației, acesta experimentează un sentiment de vinovăție, deoarece. crede că își „înșală” managerul. Teoreticienii echității cred că fiecare dintre aceste două sentimente negative afectează motivația și determină o persoană să acționeze în moduri care să restabilească un sentiment de corectitudine. Acest comportament înseamnă că persoana fie lucrează mai puțin, fie depune mai mult efort pentru a depăși sentimentele de vinovăție. Alți lucrători care simt un tratament nedrept pot încerca să schimbe comportamentul colegilor lor de muncă pentru a restabili dreptatea. În cele din urmă, angajații își pot schimba pur și simplu părerile despre valoarea relativă a contribuțiilor și recompenselor, fie prin reevaluarea conștientă a cererilor lor originale, fie prin utilizarea unui mecanism de apărare mentală, cum ar fi raționalizarea.

Când se aplică conceptul de justiție în practica motivației personalului, trebuie amintit că principiul justiției este foarte important pentru personal, iar multe conflicte și contradicții apar tocmai ca urmare a încălcării acestuia. Având în vedere această circumstanță, conducerea trebuie să explice în mod specific de ce salariul unui angajat a fost majorat și al altuia nu. Cu o astfel de explicație, managerului i se recomandă să ofere argumente obiective în apărarea deciziei sale.

Dacă principiul dreptății este totuși încălcat, este necesar loc de muncă permanentîn rândul subalternilor, că în cazul în care salariul unui angajat este majorat, un alt salariat după un anumit timp poate conta și el pe o creștere, sub rezerva muncii efective.

3.3.Teoria motivaţiei de L. Porter - E. Lawler.

Teoria procesului cuprinzător a motivației, cunoscută sub numele de modelul Porter-Lawler, este construită pe elementele de bază ale teoriei așteptării și ale teoriei echității. Doi cercetători, Lyman Porter și Edward Lawler, au dezvoltat un model care a inclus cinci variabile: efortul depus; percepţie; rezultatele obtinute; remuneraţie; nivelul de satisfacție.

Conținutul modelului Porter-Lawler se rezumă la următoarele: pentru a obține anumite rezultate și a primi o recompensă demnă, o persoană depune efort în funcție de abilitățile, experiența și calificările sale. În acest caz, cantitatea de efort este determinată de valoarea recompensei. Conștientizarea unei persoane cu privire la rolul său în procesul de muncă are un impact semnificativ asupra rezultatelor. Ca și în teoria stabilirii obiectivelor, recompensele pot fi interne (un sentiment de satisfacție față de munca depusă, un sentiment de competență și autoafirmare) și externe (creștere de salariu, bonus, recunoștință din partea managerului, promovare). Percepția recompensei determină nivelul de satisfacție, care la rândul său va influența comportamentul viitor al unei persoane.

Porter și Lawler, pe baza unei analize a modelului propus, au concluzionat că munca productivă duce la satisfacție. Această concluzie este fundamental diferită de pozițiile luate de reprezentanții teoriilor timpurii ale relațiilor umane, care credeau că muncitorii mulțumiți produc rezultate mai bune.

Meritul lui Porter și Lawler este că teoria lor a adus o contribuție majoră la înțelegerea motivației.

Dificultatea în aplicarea unei teorii cuprinzătoare a motivației este că managementul se confruntă cu provocarea de a găsi modalități de a prezenta sarcini mari care au fost finalizate. Recent, cărțile corporative au devenit populare, unde istoria companiei de la înființare până în prezent este descrisă sub formă de materiale text și fotografii. Toate aceste activități sunt menite să elibereze stresul managementului de incompletitudine, demonstrând modul în care au fost îndeplinite anterior alte sarcini majore din companie.

3.4.Teoria motivației a lui Douglas McGregor.

Douglas McGregor a analizat activitățile executantului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile executantului: sarcinile pe care le primește subordonatul; calitatea performanței sarcinii; timpul de primire a sarcinii; timpul estimat de finalizare a sarcinii; mijloacele disponibile pentru îndeplinirea sarcinii; echipa în care lucrează subordonatul; instrucțiuni primite de un subordonat; convingerea subordonatului că sarcina este fezabilă; convingerea subordonatului de recompensă pentru munca de succes; cuantumul remunerației pentru munca prestată; nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de manager și, în același timp, într-o măsură sau alta influențează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii acestuia. Douglas McGregor a ajuns la concluzia că, pe baza acestor factori, a fost posibil să se aplice două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit „TeoriaX" și "TeorieY».

„Teoria Y” corespunde unui stil de management democratic și presupune delegarea autorității, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luarea în considerare a motivației adecvate a interpreților și nevoile lor psihologice și îmbogățirea conținutului muncii.

Ambele teorii au dreptul egal de a exista, dar, din cauza polarității lor, nu se găsesc în forma lor pură în practică. De regulă, în viata reala exista o combinatie diverse stiluri management.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate în raport cu o persoană individuală. Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor managementului a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem deschis și a fost luată în considerare și munca unei persoane într-o echipă. Acest lucru a condus la conceptul de abordare holistică a managementului, de ex. necesitatea de a lua în considerare întreaga gamă de producţie şi probleme sociale.

CONCLUZIE.

În contextul formării unor noi mecanisme de management orientate spre o economie de piață, apare necesitatea de a lucra într-un mod nou, ținând cont de legile și cerințele pieței, stăpânirea unui nou tip de comportament economic, adaptarea tuturor aspectelor activitatea de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activităților întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivația acestora.

În prezent, motivația joacă un rol principal Există multe teorii diferite ale motivației personalului, care se contrazic uneori.

Teoriile discutate în această lucrare arată că astăzi nu există o teorie fundamentală a motivației. Fiecare teorie are propriile sale diferențe. Cu toate acestea, aceste teorii iau în considerare în principal factorii care stau la baza motivației și acordă puțină atenție procesului de motivație în sine. De aici putem concluziona că sistemul de motivare a personalului organizației trebuie să țină cont de elementele tuturor teoriilor luate în considerare. Acțiunile motivaționale ar trebui să includă atât satisfacerea economică, cât și morală a nevoilor personalului și crearea condițiilor pentru manifestarea potențialului creativ al angajaților și autorealizarea acestora.

Managerii organizaționali nu ar trebui să caute rețete gata făcute pentru motivarea personalului în aceste teorii, după ce le-au studiat singuri prevederile de bază, este necesar să își dezvolte propriul sistem de motivare a personalului. Dar, în același timp, nu trebuie să uităm că fiecare întreprindere specifică trebuie să aibă propriul program specific, care să țină cont de toate caracteristicile activităților companiei.

. La rândul său, funcționarea sistemelor de motivare și dezvoltarea lor depind în primul rând de angajații aparatului de management, de calificările acestora, calitățile de afaceri și alte caracteristici calitative.

În prezent, este imposibil să obții succes ignorând problema motivației personalului. Implementarea programelor de stimulare a muncii necesită întotdeauna cheltuieli mari, dar rezultatele pe care acestea le pot aduce sunt mult mai mari. Pentru că angajații sunt principala resursă a oricărei organizații. Eficacitatea muncii lor determină rezultatul activităților organizației.

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

    Abchuk.V.A. „Management”// manual de instruire

    - editura „Soyuz” 2002

    Vershigora E.E. manual „Management”, editura M.; INFRA-M 2007

    Vikhansky O.S., Naumov A.I., manual „Management”, ediția a IV-a M.; Economist 2005

    Polukarov V.L. „Fundamentals of Management” // manual, Moscova 2008.

    Samukina N.V., „Motivarea efectivă a personalului cu costuri financiare minime”, M.; Top 2006

    Semenov A.K., Nabokov V.I., manual „Fundamentals of Management”, M.; corporație de publicare și comercializare „Dashkov și K” 2008

    Ritchie.Sh., Martin P., manual pentru universități „Managementul motivației”, M.; Unitate-Dana 2004

    Shapiro S.A., manual „Motivație”, editura „Gross Media” 2008.

    Motivația- acesta este un stimulent pentru ca personalul să performeze eficient pentru a atinge obiectivele organizației.

    Scopul îndeplinirii funcției de motivare constă în încurajarea angajaţilor să atingă obiectivele organizaţiei. Principala modalitate de a atinge obiectivul motivației este realizarea motivelor angajaților. Cu toate acestea, este necesar să se țină cont de caracteristicile lucrătorilor individuali și de predispoziția lor la motivație. Potrivit psihologului german P. Weiler, 27% dintre angajați nu sunt motivați.

    În termenii cei mai generali proces de motivare se rezumă la următoarele: o persoană, după ce a realizat sarcinile și posibila recompensă pentru rezolvarea acestora, corelează aceste informații cu nevoile, motivele și capacitățile sale, se pregătește pentru un anumit comportament și efectuează (sau nu efectuează) acțiuni. conducând la atingerea scopurilor organizaţiei. În teoria motivației nevoie de obicei privită ca o nevoie de ceva care trebuie satisfăcut. Motiv- motivul intern motivant al acțiunilor și acțiunilor unei persoane. Răsplată- tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine.

    Activitățile motivaționale includ:

    Studierea motivațiilor angajaților pe baza comportamentului lor;

    Crearea unui sistem coerent de stimulente pentru organizație în ansamblu, diviziile sale structurale și angajați;

    Formarea condițiilor pentru implementarea stimulentelor.

    Aceste măsuri ar trebui să asigure transformarea stimulentelor în stimulente și motive, precum și să formeze un tip de comportament care vizează munca intensivă, productivă și creativă.

    Stimulare- din latinescul „stimulus” - forță motivatoare, agent stimulator. Sarcina oricărui manager, atunci când îndeplinește o funcție, este de a crea un sistem de stimulente care să transforme stimulentele în motive (motive) motivante pentru activitățile angajaților. Prin urmare, fiecare manager trebuie să aibă (adică să cunoască și să aplice cu pricepere) un arsenal divers de stimulente - stimulente care oferă munca eficienta angajaţilor, ţinând cont de faptul că oameni diferiti sunt supuse unor grade diferite de motivaţie.

    Pentru o motivare eficientă, managerul are o varietate de stimulente - stimulente.

    Întregul set de stimulente de care dispune managerul poate fi împărțit în două mari grupuri: constrângere și recompensă. Rol constrângere, care era grozav în vremurile sclavilor, scade odată cu dezvoltarea societății, iar esența constrângerii se schimbă. Odată cu dezvoltarea societății, constrângerea fizică a făcut loc, cu excepția mediului criminal, constrângerii economice. Constrângerea economică este în prezent înlocuită de stimulente, bazate tot mai mult pe norme morale, etice și culturale, datorită creșterii prosperității (mai ales în țările dezvoltate).


    Rezultatele îndeplinirii funcției de motivare pot fi pozitive și negative. Un rezultat pozitiv este interesul angajaților pentru munca eficientă, satisfacția cu munca eficientă, creativă, proactivă, automotivarea formată de a lucra pentru a atinge obiectivele organizației. Rezultate negative - apariția de nemulțumire și indiferență față de muncă.

    Un manager poate judeca dacă angajații sunt motivați de următoarele semne:

    Productivitate ridicată și atingerea consecventă a obiectivelor stabilite;

    Energie, entuziasm și hotărâre de a reuși;

    Cooperare absolută în rezolvarea problemelor;

    Disponibilitatea oamenilor de a-și asuma responsabilitatea;

    Dorința de adaptare la schimbările necesare, înclinație spre inovație.

    Obținerea unor rezultate pozitive în îndeplinirea acestei funcții de motivare este determinată nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile managerului dobândite în timpul procesului de formare, ci și de într-o măsură mai mare experiența și arta lui. Aparent, nicio altă funcție de management nu necesită un asemenea grad de abilitate din partea managerului precum funcția de motivare.

    2) teoriile proceselor ale motivației, pe baza analizei modului în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea diverselor scopuri și a modului în care alege un anumit tip de comportament (teoria așteptărilor lui W. Vroom, teoria justiției lui R. Adams, modelul motivației lui Porter-Lawler).

    A. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow. Conform acestei teorii, există cinci grupe de nevoi: fiziologice, nevoi de siguranță, nevoi sociale, nevoie de recunoaștere și autoafirmare și nevoie de auto-exprimare.

    Aranjând nevoile sub forma unei structuri ierarhice, Maslow a arătat că nevoile nivelurilor inferioare (fiziologice și de siguranță) necesită satisfacție prioritară. După ce nevoia este satisfăcută, aceasta trece în plan secund și activează nevoi de nivel superior (sociale, nevoia de recunoaștere, autoafirmare și autoexprimare).

    Teoria lui Maslow nu ține cont de caracteristicile individuale ale oamenilor, dar managerul trebuie să știe ce preferă cutare sau cutare angajat în sistemul de recompense. În plus, în timp, nevoile unei persoane se schimbă, prin urmare, nu ne putem aștepta ca motivația care funcționează o dată va funcționa eficient tot timpul.

    Teoria nevoilor lui David McClelland ia în considerare nevoile unei persoane pe care le-a dobândit sub influența circumstanțelor vieții, a experienței și a pregătirii. Există trei tipuri de nevoi: de putere, de succes și de apartenență.

    Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg analizează factorii de igienă (condițiile de muncă, stilul de conducere, climatul socio-psihologic în echipă, remunerarea muncii etc.) și factorii de motivație (succesul, promovarea, recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii, oportunități de carieră etc.). Potrivit lui F. Herzberg, doar factorii motivatori motivează angajații, iar factorii de igienă nu afectează satisfacția angajaților.

    Teoria așteptării lui V. Vroom subliniază importanța a trei relații:

    Intrări de muncă - rezultate;

    Rezultate - recompensa;

    Recompensa - valență (satisfacție cu recompensă).

    Deoarece oamenii au nevoi diferite, ei apreciază în mod diferit aceeași recompensă. Managerul trebuie să adapteze recompensele oferite la nevoile angajaților și să le alinieze.

    Teoria justiţiei a lui R. Adams arată modul în care oamenii își distribuie și își direcționează eforturile pentru a-și atinge obiectivele în funcție de corectitudinea recompenselor. O persoană compară subiectiv recompensa pentru muncă cu efortul depus și apoi o corelează cu recompensa altor persoane care efectuează o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, atunci persoana experimentează stres psihologic.

    Modelul Porter-Lawler este o teorie cuprinzătoare a procesului a motivației, care include elemente de teoria așteptării și teoria echității. Este format din cinci variabile (factori): efortul depus; percepţie; rezultatele obtinute; remunerația pentru muncă; gradul de satisfacție față de munca prestată. Conform modelului, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile acestuia și trăsături caracteristice, conștientizarea rolului lor în organizație.

    Astfel, teoriile de conținut ale motivației identifică nevoile care îi motivează pe oameni să acționeze. Teoriile proceselor nu neagă existența nevoilor, ci arată că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea, ci și de o evaluare subiectivă a valorii efortului depus și a recompensei.

    Diverse teorii, cu diferite grade de completitudine, caracterizează problema motivației, evidențiind diversele sale aspecte. Concluzia este că fiecare persoană are propriile nevoi, propriile motive, reacționează diferit la același, și cu atât mai mult stimuli diferiți, care depind de diverși factori și, în cele din urmă, își construiește independent comportamentul pentru a-și satisface nevoile. Importanța teoriilor motivației este că ele ajută la găsirea unor abordări pentru rezolvarea problemelor practice.

    Motivația ca funcție a managementului. Principalele grupe de teorii ale motivației: de fond și procedural. Scurtă descriere conţinutul de bază şi teoriile proceselor ale motivaţiei.

    Motivația este procesul prin care se motivează pe sine și pe alții să acționeze pentru a atinge anumite obiective.

    Motivația poate fi privită în două moduri:

    Determinarea și crearea condițiilor care încurajează munca eficientă, ținând cont de nevoile, psihologia, comportamentul unui individ și al unui grup;

    Un proces care începe cu o deficiență sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls care vizează atingerea unui scop sau obținerea unei recompense.

    Metode de bază de motivare:

    Modalitati de motivare economica - salariu, bonus, beneficii, dobanda, partajarea profitului, plata suplimentara;

    Metode de motivare socială - recunoaștere publică, recunoștință, admirație;

    Metode de motivare psihologică - un sentiment de valoare de sine, indiferență, inferioritate, inutilitate;

    Metode de motivare a puterii - promovare, acordarea de puteri suplimentare;

    Metode sociale și psihologice - creșterea activității sociale, împărtășirea experiențelor, critici, afaceri, etica managerială și profesională;

    Metode de motivare morală - recunoaștere personală și publică, laudă și critică;

    Metode de proiectare și reproiectare (îmbogățire) a muncii;

    Metoda de implicare a angajaților în management;

    Metode de studiu a motivației și a motivelor - metode experimentale, metode de evaluare a comportamentului și cauzelor acestuia din exterior, metode de studiu (conversație, sondaj, chestionar).

    Teoriile motivaționale sunt împărțite în două grupe: de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea factorilor interni, i.e. nevoi care îi obligă pe oameni să acționeze într-un fel sau altul. Teoriile proceselor mai recente ale motivației se concentrează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă, luând în considerare factori precum percepția și cogniția.

    1. Teoria (modelul) ierarhiei nevoilor lui A. Maslow, conform căreia toate nevoile umane pot fi împărțite în cinci grupe: nevoi fiziologice; nevoi de securitate și încredere în viitor; nevoile sociale, nevoile de respect, recunoaștere, nevoile de auto-exprimare sunt nevoile de realizare a propriei persoane oportunități potențiale. Înainte ca nevoia următorului nivel să devină cel mai puternic factor determinant în comportamentul uman, nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută.


    2. Teoria nevoilor a lui McClelland, conform căreia se disting trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, de succes și de apartenență.

    3. Teoria (modelul) motivației în doi factori a lui F. Herzberg, care identifică factorii de igienă (condițiile de muncă, relațiile sociale, stilul de conducere organizațional, remunerația, climatul socio-psihologic la întreprindere) și motivatorii (munca ca valoare în sine, un simț al responsabilității, poate o îmbunătățire).

    Teoriile motivației procesului:

    1. Teoria așteptării lui V. Vroom se bazează pe ideea că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru ca un individ să aibă un motiv pentru a-și direcționa comportamentul spre atingerea unui scop specific; el trebuie de asemenea să se aștepte ca comportamentul să ducă de fapt la satisfacție sau la obținerea a ceea ce își dorește.

    2. Teoria echității postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl compară cu recompensa altor oameni și a celor care efectuează o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, atunci persoana experimentează tensiune psihologică. Ca urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să elibereze tensiunea și să corecteze dezechilibrul.

    3. Teoria lui L. Porter și E. Loyler (teoria complexă a motivației). Această teorie implică cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Nivelul efortului depus este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că acest efort va duce de fapt la un anumit nivel de naștere a recompensei.

    Majoritatea teoriilor motivaționale pot fi împărțite în două mari grupe: teorii de conținut și teorii de proces. Acest articol vorbește despre teoriile de conținut ale motivației, care se concentrează pe nevoile umane ca factor de bază care îl motivează la activitate. Cele de fond includ multe teorii cunoscute ale motivației, precum piramida nevoilor lui A. Maslow, modelul cu doi factori al lui Herzberg, teoria lui Alderfer etc. Toți sunt uniți de dorința de a clasifica nevoile umane și de a găsi o relație cu motivele care le conduc.

    Esența teoriilor de fond ale motivației

    Accentul principal este pe om nevoi, ca factori care stau la baza motivelor care motivează o persoană să acționeze.

    Teoriile de conținut ale motivației studiază ce nevoi motivează o persoană să facă o anumită activitate, care este structura sa, ce nevoi sunt primare și care sunt secundare și în ce ordine sunt satisfăcute. Ei studiază obiective, pentru care o persoană se străduiește, spre deosebire de cei care acordă mai multă atenție însuși procesului de realizare a unui scop și de satisfacere a nevoii corespunzătoare.

    Merit teorii semnificative în determinarea rolului important al nevoilor ca factor de motivare. Dar, în viața reală, satisfacerea și manifestarea nevoilor se produce rareori în conformitate cu o ierarhie strictă și depinde de multe nuanțe: gen, vârstă, trăsături de personalitate etc. Aceste teorii de fond adesea nu țin cont și în aceasta ele. defect.

    Teoriile de bază ale conținutului motivației:

    • Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;
    • teoria lui Alderfer;
    • teoria nevoilor dobândite a lui McClelland;
    • Teoria a doi factori a lui Herzberg.

    Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow

    Teoria ierarhiei nevoilor- una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale, a fost dezvoltată de psihologul american Abraham Maslow. Maslow și-a conturat ideile în 1954 în cartea Motivation and Personality.

    Un model clar al ierarhiei nevoilor în teoria lui A. Maslow este cel larg cunoscut piramida nevoilor (piramida lui Maslow) . Deși, ceea ce este de remarcat, în lucrările psihologului însuși nu veți găsi o imagine a unei piramide! Cu toate acestea, astăzi este general acceptat să descrie „scara” nevoilor umane sub forma unei piramide.

    Esența teoriei ierarhiei nevoilor a lui Maslow este următoarea. Nevoile unei persoane au grade diferite de importanță pentru el, iar lucrurile mai primitive vin pe primul loc. Până când o persoană nu satisface cele mai simple nevoi de bază, nu va experimenta (și nu poate) nevoi de nivel superior.



    A. Ierarhia nevoilor lui Maslow include șapte niveluri

    Adică, în primul rând, o persoană este preocupată de problemele de odihnă, de satisfacerea foametei, de sete și de nevoile sexuale. Apoi persoana se va gândi la siguranța sa. Și numai atunci când ești bine hrănit, odihnit și ai un acoperiș deasupra capului, o persoană va simți nevoia de prietenie și iubire. Apoi nevoia de aprobare, respect și recunoaștere a meritelor sale. Și numai în ultimul loc o persoană va fi ocupată de nevoi spirituale: dorința de cunoaștere, artă, auto-realizare.

    Astfel, în piramida lui Maslow șapte niveluri. Dar este adesea simplificat la model pe cinci niveluri:

    1. Nevoi fiziologice (primare);
    2. Nevoi de securitate (primare);
    3. Nevoi sociale (secundar);
    4. Nevoi de prestigiu (secundar);
    5. Nevoi spirituale (secundar).

    Baza elementelor de bază, după A. Maslow, este satisfacerea nevoilor fiziologice. O societate ideală, credea el, este o societate de oameni bine hrăniți și calmi. Doar 2% dintre oameni ajung la cel mai înalt nivel, stadiul realizării de sine (realizare de sine, în terminologia lui Maslow).

    Pentru a fi corect, trebuie remarcat faptul că teoria și piramida lui Maslow au fost criticate în mod repetat. Nu ia în considerare caracteristicile individuale ale unei persoane, nevoile nu sunt întotdeauna satisfăcute în această ordine, iar Abraham Maslow însuși nu a efectuat teste practice pentru a-și confirma teoria.

    O altă teorie a conținutului foarte comună și cu autoritate a motivației este cea a lui Clayton Alderfer, psiholog la Universitatea Yale. El este în mare măsură de acord cu teoria lui Maslow și, de asemenea, descrie structura și conținutul nevoilor umane, precum și relația acestora cu motivația.

    (Teoria ERG) spune că oamenii sunt conduși de trei nevoi de bază (corespunzând diferitelor niveluri ale piramidei lui Maslow):
    1. Nevoia de existență (Existența) – nevoi fiziologice, siguranță etc.;
    2. Nevoia de conectare (Relație) – apartenența la o echipă, implicarea într-o cauză comună etc.;
    3. Nevoia de creștere (Creștere) – autoexprimare, autorealizare, creativitate.



    Teoria nevoilor lui Alderfer vorbește despre 3 nevoi de bază: existență, conexiune și creștere.

    Procesul de creștere a nivelurilor nevoilor pe care Clayton Alderfer îl numește „satisfacție”, mișcare în reversul- „frustrare”.

    Diferența dintre teoria lui Alderfer și piramida lui Maslow Ideea este că aici mișcarea de-a lungul nivelurilor nevoilor merge în ambele direcții. A. Maslow are doar unul - de jos în sus.

    Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland

    teoria lui McClelland

    2. Nevoia de putere;
    3. Nevoia de succes.



    Teoria nevoilor lui McClelland se distinge prin accentul pus pe nevoile superioare (apartenere, putere și succes) mai degrabă decât pe nevoile fiziologice.

    Analogi ale acestor nevoi pot fi găsite și în piramida lui A. Maslow.

    În raport cu motivația personalului de muncă, teoria nevoilor dobândite a lui McClelland înseamnă următoarele. Nevoia de apartenență încurajează oamenii să lucreze în echipă și să depună eforturi pentru recunoașterea de către aceștia. Nevoia de putere motivează creșterea carierei, inițiativa și conducerea. Nevoia de succes îl obligă să-și asume responsabilitatea atunci când rezolvă probleme complexe, să le atingă soluția de succes și să atingă obiectivele organizației.

    Prin urmare, angajații care au nevoie de implicare ar trebui să aibă de lucru cu mari oportunități comunicare socială. Angajaților care au nevoie de putere trebuie să li se ofere oportunitatea de a fi lideri și de a lua decizii. Angajaților care au nevoie de succes ar trebui să li se acorde interes și sarcini complexe(dar pe care le pot face față), sărbătorindu-și și răsplătindu-și succesele.

    În concluzie, vom lua în considerare teoria de fond a motivației a psihologului american Frederick Herzberg, creată de acesta încă din anii 1950.

    Teoria motivației a lui Herzberg presupune prezența a două grupuri de factori care influențează motivația angajaților (de aceea este adesea numită teoria a doi factori a lui Herzberg):
    1. Factori igienici (retenția la locul de muncă) - condițiile de muncă, supravegherea muncii, salariile, relațiile cu colegii și superiorii;
    2. Factori de motivare (încurajarea muncii) - realizările angajaților, oportunitățile de carieră, posibilitatea de autorealizare, recunoașterea meritului, succesul.



    Teoria cu doi factori a lui Herzberg vorbește despre 2 grupuri de factori care influențează motivația: igiena și motivatorii

    Conform teoriei lui F. Herzberg, factorii de igienă sunt importanți, deoarece condițiile proaste de muncă și salariile mici vor duce la nemulțumirea unei persoane față de locul de muncă. Dar în același timp nu pot motiva angajatul.

    Pe de altă parte, factorii de motivare pot motiva angajații, dar absența acestora nu determină oamenii să fie nemulțumiți de munca lor!

    Este paradoxal că, potrivit lui Herzberg, salariile nu sunt un factor motivant!

    Teoria lui Herzberg are, de asemenea, paralele cu teoria lui Maslow (de exemplu, factorii igienici includ nevoile fiziologice, nevoile de siguranță și nevoile sociale; pașii rămași ai piramidei lui A. Maslow se referă la factori motivatori).

    Teoriile de conținut ale motivației pe scurt

    Se concentrează pe studiul nevoilor umane, deoarece acestea sunt considerate factori care stau la baza motivației.

    I. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow– satisfacerea nevoilor se produce într-o succesiune strictă: mai întâi nevoile nivelurilor inferioare, apoi cele superioare; de jos în sus. Doar după satisfacerea nevoilor nivelului 1 o persoană poate trece la al 2-lea etc.

    ÎN piramida lui Maslow cinci niveluri mărite:
    1. Nevoi fiziologice (somn, aer, foame, sete);
    2. Nevoi de securitate (securitate, stabilitate);
    3. Nevoi sociale (comunicare, prietenie, dragoste);
    4. Nevoi de prestigiu (cariera, succes, autoritate);
    5. Nevoi spirituale (cunoaștere, artă, autorealizare).

    II. teoria lui Alderfer sugerează că oamenii sunt conduși de trei nevoi de bază:
    1. Nevoia de existență (nevoi fiziologice, siguranță);
    2. Nevoia de conectare (apartenere, implicare, comunicare);
    3. Nevoia de creștere (realizare de sine, creativitate).
    Mișcarea de-a lungul nivelurilor nevoilor de aici poate avea loc deja în ambele părți: atât de jos în sus, cât și de sus în jos.

    III. teoria lui McClelland se concentrează pe trei nevoi de nivel superior:
    1. Nevoia de implicare;
    2. Nevoia de putere;
    3. Nevoia de succes.

    Presupune prezența a 2 grupe de factori care influențează motivația angajaților:
    1. Factori igienici (retentie la locul de munca) - conditii de munca, salariu, relatii cu colegii si seful;
    2. Factori de motivare (încurajarea muncii) - creșterea carierei, oportunitatea de autorealizare, recunoașterea meritului.


    Descărcați o fișă de cheat despre teoriile de conținut ale motivației:

    Galyautdinov R.R.


    © Copierea materialului este permisă numai dacă există un hyperlink direct către

    Pagina în construcție. Ne cerem scuze pentru deficiențele în design și incompletitatea materialului.

    Dragă vizitator! Această pagină a site-ului este dedicată unei treceri în revistă a bazei metodologice a motivației și stimulării muncii și a principalelor teorii și modele ale motivației grupate în trei blocuri: teorii tradiționale ale motivației, teorii de fond ale motivației și teorii procedurale ale motivației. Pentru fiecare model sau teorie, este dată descrierea acestuia și pozitivă și aspecte negative din punct de vedere al aplicabilităţii în formarea sistemelor de motivare şi stimulare a muncii la nivel micro şi macro.

    Abordări metodologice și cercetări privind motivația în muncă

    Clasificarea teoriilor motivației

    Pentru a descrie procesul motivațional în economie și management, se obișnuiește să se utilizeze modele (teorii) ale motivației, care pot fi clasificate condiționat după cum urmează:

      tradiţional;

      procedural.

    Tradiţional se bazează pe abordarea utilizării unei politici „morcovi și băț” în ceea ce privește stimulentele materiale pentru angajați.

    Semnificativ se bazează pe luarea în considerare a nevoilor (sau motivelor) individuale care dirijează activitățile individului.

    Procedural vedeți motivația ca un proces și concentrați-vă asupra modului în care procesul și rezultatul motivației se schimbă sub influența factorilor individuali (de exemplu, corectitudinea sau așteptările).

    Teoriile tradiționale ale motivației

    Fondatori - Frederick Winslow Taylor („Principii ale managementului științific.” - M., 1991), Henry Lawrence Gantt, Henry Ford

    Esența teoriilor se rezumă la faptul că pentru o motivație ridicată a lucrătorilor de a munci este necesar:

      reglementează și organizează clar munca;

      trecerea la forme de remunerare la bucată, prevenind în același timp o reducere a ratei la bucată;

      să creeze condiții uniforme de motivare materială pentru toți angajații;

      compensație pentru „rutină” cu câștiguri sporite (H. Ford).

    Domenii problematice ale teoriilor tradiționale :

      accentul principal este pus pe stimulentele financiare;

      nu sunt luați în considerare factorii motivației interne;

      se postulează o abordare unificată pentru motivarea oricăror angajați.

      Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

      Modelul cu doi factori de motivație al lui Herzbeg;

      modelul cu trei factori al lui McClelland;

      Teoria X-, Y a lui McGregor;

      modele dispoziționale și de atitudine (A.G. Zdravomyslov, V.A. Yadov, G.V. Allport etc.);

      modelul tipologic al lui Gercikov;

      Tabloul de bord echilibrat al lui Rampersad.

    2.2.1. A. Teoria motivaţiei lui Maslow

    Teoria lui A. Maslow (1954) s-a bazat pe principiul ierarhiei intereselor oamenilor. El a sugerat următoareleClasificarea nevoilor umane:

      Nevoi fiziologice (potolirea foamei și a setei, nevoia de somn și odihnă).

      Nevoile de securitate sunt asigurarea de stabilitate, protecție, eliberare de frică, anxietate etc.

      Nevoile de apartenență și iubire sunt exprimate în concepte precum familie, prieteni, comunicare.

      Nevoia de recunoaștere se realizează prin încredere, independență, reputație, prestigiu, statut, atenție din partea celorlalți și faimă.

      Nevoia de autoactualizare este dorința unei persoane de a realiza potențialul inerent în el

    Maslow a susținut că toate nevoile umane de mai sus sunt construite într-o structură ierarhică în care cel mai de jos nivel este ocupat de nevoile fiziologice, urmate de nevoile de securitate, apartenență și iubire, nevoia de recunoaștere și cea mai mare nevoie - nevoia de sine. -actualizare.

    Schimbarea nevoilor prioritare urmează o linie de la mai jos la mai mare. Pe măsură ce nevoile inferioare (fiziologice) sunt satisfăcute, prioritățile unei persoane sunt direcționate către realizarea intereselor care sunt mai înalte în ierarhia propusă.

    În același timp, nevoile de ordin inferior nu trebuie neapărat să fie pe deplin satisfăcute. Principalul lucru este că nevoile situate la un nivel superior al ierarhiei sunt satisfăcute într-o măsură mai mică decât cele inferioare.

    Să ne punem prima întrebare pusă în această secțiune despre adecvarea acestei teorii la realitate. Se pare că această teorie, cu excepția unor probleme problematice, reflectă destul de clar dinamica generală a tranziției unei persoane de la o nevoie motivațională la alta. Dacă vorbim despre bogăția materială ca un motiv care asigură primele două niveluri ale nevoilor lui A. Maslow, atunci statisticile mondiale dau un rezultat destul de clar. În țările în care venitul pe cap de locuitor depășește 20 de mii de dolari, nu există nicio relație între nivelul venitului și nivelul de fericire al populației. Adică, această sumă poate fi considerată ca un nivel aproximativ al venitului, după care creșterea suplimentară a venitului încetează să motiveze o persoană. În același timp, alte surse oferă rezultate pentru măsurarea nivelului de fericire, în care nu numai economic ţările dezvoltate, dar și destul de săracă (de exemplu, Columbia sau Bhutan).

    Domenii problematice ale teoriei :

      în realitate, nevoile de rang superior pot suprima nevoile nivelurilor inferioare ale ierarhiei;

      Teza lui A. Maslow că „o nevoie satisfăcută nu poate fi considerată un motiv”. La urma urmei, ierarhia nevoilor include nu numai nevoi;

      Criteriile pentru schimbarea nevoilor actualizate nu sunt complet clare. În ce moment, la ce nivel de satisfacție încep să fie semnificative nevoile unui nivel inferior și nevoile unui nivel superior încep să fie satisfăcute;

      Grupurile de nevoi identificate de A. Maslow nu sunt supuse unei evaluări detaliate, iar alegerea unei nevoi satisfăcute în cadrul lor nu este un obiect de discuție pentru el.

      nu există nicio legătură cu condițiile externe activitate economică individual. Factorii de motivare sunt priviți ca date complet endogen;

      impunerea universală a oportunităților de autoactualizare asupra unei persoane poate avea un răspuns ambiguu. La urma urmei, costurile unor astfel de evenimente pot depăși cu mult efectul pozitiv dacă o persoană are ambiții prea mari în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de nivel inferior;

      absența completă a interschimbabilității nevoilor (din moment ce acestea sunt la diferite niveluri ierarhie) și posibilitatea de a compensa satisfacerea crescută a unor nevoi prin reducerea posibilității de a satisface altele.

    În general, atunci când se evaluează teoria lui A. Maslow a ierarhiei nevoilor, este recomandabil să se folosească un citat din J. O’Shaughnessy. „Teoria ierarhiei este poate cel mai bine privită ca un concept de organizare, mai degrabă decât un model explicativ.”

    2.2.2. Teoria a două grupe de factori de F. Herzberg

    Această teorie a fost numită de multă vreme teoria clasică a motivației nici un curs standard de management sau management de personal nu poate face fără a lua în considerare prevederile sale de bază. Esența teoriei este împărțirea factorilor care influențează comportamentul economic al angajatului în

    Primul grup de factori este "motivatori ". Acestea includ nevoile angajatului de autorealizare la locul de muncă, creștere profesională, realizare, promovare, recunoaștere și responsabilitate.Motivatorii satisfac nevoia individului de a atinge obiectivele

    Al doilea grup de factori este "igienic „Acestea includ: distribuția echitabilă a salariilor, aspecte tehnice managementul, condițiile de muncă, fiabilitatea și stabilitatea acestuia, precum și stilul general de management administrativ. Factorii de igienă satisfac nevoile umane, ajutând la evitarea situațiilor neplăcute.

    Astfel, satisfacția în muncă este cauzată în primul rând de factori asociați cu influența motivatorilor, în timp ce insatisfacția în muncă este o consecință a factorilor de igienă.

    Principalele teze ale teoriei lui F. Herzberg constau în efectele diferite ale acestor două grupe de factori asupra unei persoane. Satisfacția în muncă este cauzată de factori asociați cu influența motivatorilor, în timp ce nemulțumirea în muncă este o consecință a factorilor de igienă. Pentru a fi mai precis, motivatorii sunt „mult mai probabil să mărească satisfacția în muncă decât să lucreze pentru a o scădea”, iar factorii de igienă, „care creează nemulțumire în muncă, foarte rar lucrează pentru a crește satisfacția în muncă”. Astfel, factorii de igienă sunt responsabili pentru sentimentul de nemulțumire, iar motivatorii sunt responsabili pentru sentimentul de satisfacție. Pentru ca o persoană să fie mulțumită de muncă, este necesar să crească influența motivatorilor asupra sa și, pentru a nu avea o atitudine negativă față de muncă, este necesar să se activeze factorii de igienă.

      „Prevenirea nemulțumirii și a bolilor mintale este la fel de importantă ca și menținerea satisfacției motivaționale și a sănătății mintale.” Adică, potrivit lui Herzberg, două grupuri de factori se dovedesc a fi echivalente ca forță.

      Pentru a maximiza eficiența lucrătorilor creativi, este necesar să existe „motivatori” factori de igienă pot contribui la creșterea eficienței activității, dar nu conduc la manifestarea maximă a acesteia.

      „Cu cât motivatorii să se manifeste mai puține oportunități, cu atât condițiile de igienă ar trebui să fie mai bune.”

      Angajatul trebuie să aleagă el însuși conținutul pachetului social

    Domeniile problematice ale teoriei se bazează pe metodologia sondajului:

      sondajul a fost realizat în rândul a două categorii de personal – contabili și ingineri

      Esența sondajului este evaluarea subiectivă a respondentului cu privire la situațiile cele mai izbitoare și memorabile pentru el și motivele acestora

    Principalele domenii problematice ale teoriei :

      nu s-a dovedit că impactul motivatorilor asupra oricărui grup de personal ar trebui să conducă la o creștere a satisfacției în muncă;

      nu au fost definite criteriile în baza cărora evenimentele semnificative pot schimba radical motivația unui angajat pe termen lung;

      posibilitatea unei erori sistematice în colectarea datelor. Când unei persoane i se cere să descrie motivele eșecurilor sale, răspunsul pe care îl vom auzi este că acestea se află în factori externi persoanei (șeful, transportul public, partenerii sau statul în ansamblu pot fi de vină). Dar când vine vorba de succesele obținute de o persoană, aici vorbește despre muncă asiduă, ani de pregătire, abilități strălucitoare etc., adică își găsește în el însuși cauza principală a victoriilor sale;

      influenţa factori externi asupra motivației de a lucra în teoria lui Herzberg se exprimă doar în raport cu dihotomia „creativ – muncă monotonă”, în sensul că doar tipul muncii poate determina prioritatea influenței unuia sau altuia de motive asupra eficacității acesteia;

      obiectul cercetării lui Herzberg nu este prioritatea relativă a nevoilor și valorilor în cadrul grupurilor de motivatori și factori de igienă;

      problema combinației optime a nivelurilor de factori individuali, precum și compensarea modificărilor unui factor prin modificări ale altora, nu a fost rezolvată;

      nu există nicio justificare pentru nivelul de satisfacere optimă a nevoilor angajaţilor. La urma urmei, orice modificare a factorilor, atât igienici, cât și motivaționali, necesită anumite cheltuieli de resurse;

      Influența reciprocă a activităților care vizează crearea factorilor de igienă și motivație nu este, practic, luată în considerare. Întrebarea este dacă este posibilă creșterea manifestării „motivatorilor” fără a modifica factorii de igienă.

    Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul căvaloarea teoriei două grupuri de factori Herzbergeste după cum urmează :

      Am destul descrieri detaliate atitudinile angajaților față de anumite evenimente de la locul de muncă

      Factorii care influențează atitudinea angajatului față de muncă sunt sistemațizați

      Se arată influența factorilor individuali, inclusiv a celor intangibile, asupra schimbărilor în atitudinea unei persoane față de muncă și asupra rezultatelor activităților sale.

      A fost studiat efectul cumulativ al creșterii productivității muncii atunci când un angajat își atinge nevoile de autoactualizare.

      Importanța surprizei, neașteptarea pentru un angajat de încurajare în creșterea gradului său emoții pozitive, mai ales în cadrul unui astfel de factor precum recunoașterea

    2.2.3. Modelul cu trei factori al lui McClelland

    Potrivit lui McClelland , comportamentul uman este influențat de trei grupuri de nevoi:

      realizări;

      complicitate;

      hotărând.

    Nevoia de realizare se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte.

    Nevoia de participare se manifestă sub forma unei dorinţe de relaţii de prietenie cu ceilalţi.

    Nevoia de a guverna este dobândită, se dezvoltă pe baza învăţării, experienţei de viaţă şi constă în faptul că o persoană caută să controleze oamenii, resursele şi procesele care au loc în mediul său.

    Nevoia de a conduce este mediată de două grupuri de aspirații:

      Câștigarea puterii de dragul puterii.

      Câștigarea puterii de a atinge obiectivele grupului

    Cea mai importantă realizare a teoriei lui McClelland este distincția dintre două grupuri de motive: motive de abordare și motive de evitare (vezi subiectul 1).

    Nevoile luate în considerare de McClelland nu sunt aranjate ierarhic și pot avea grade variate de manifestare.

    Principala zonă problematică a teoriei - lipsa analizei relației și influența reciprocă a nevoilor, precum și lipsa capacității de a urmări geneza nevoilor în timp.

    2.2.4. Teoria X, Y a lui McGregor

    McGregor a fost primul care a atras atenția asupra faptului că sistemele de motivare a muncii depind direct de ipotezele și opiniile managerilor cu privire la trăsăturile motivaționale dominante ale subordonaților lor.

    El împarte toate aceste presupuneri în două categorii, pe care le numește „Teoria X " Și " Teoria Y ".

    Teoria X se bazează pe următoarele puncte de bază ale motivației angajaților:

      Angajaților nu le place să lucreze și încearcă să evite efortul inutil (în opinia lor).

      Lucrătorii sunt iresponsabili și nu independenți.

      Pentru a motiva lucrătorii, ei au nevoie de constrângere, control și amenințarea cu pedeapsa.

      Valoarea unui loc de muncă constă în stabilitatea și securitatea acestuia.

      Angajații nu au nevoie de autorealizare.

    Tipuri de motivație

    Industria URSS în anii 1970-80.

    Zap. Europa în anii 1980-90.

    Organizații de afaceri Rusia modernă

    Instrumental

    15-20

    40-45

    35-50

    Profesional

    20-25

    40-45

    15-20

    Patriotic

    5-10

    5-15

    Maestrului

    10-15

    Lumpinizat

    35-40

    5-10

    25-35

    Gercikov a analizat tipurile preferate de motivație a angajaților pentru ocuparea anumitor posturi (Tabelul 2.2.). De exemplu, este mai bine ca managerii de vânzări să aibă motivație instrumentală, iar managerii de marketing să aibă motivație profesională.

    Tabel 2.2 - Tipuri de motivație preferate la recrutarea, plasarea și mișcările de personal în cadrul companiei

    Poziţie

    Exemple

    Tipul de motivație

    Executant de lucru cu rezultate clar măsurabile

    Manager individual de vânzări

    Instrumental

    Interpret la muncă autonomă

    Agent, reprezentant de vanzari, reparator

    Gospodăresc, profesional

    (+ instrumental)

    Performer pe lucru simplu

    Operator mașină semi-automat, mapă

    Instrumental, lumpen

    Specialist in munca functionala

    Manager de marketing, personal de birou

    Profesional

    Șef de departament

    Șefi de departamente, ateliere

    Hostess + patriotic

    Senior Manager

    Maestrului

    Tabelul 2.3 prezintă relațiile dintre comportamentul de muncă al unui angajat în ceea ce privește funcțiile îndeplinite, manifestările de inițiativă și disciplină și tipul de motivație.

    Tabelul 2.3 - Relația dintre tipurile de motivație și anumite tipuri de comportament în muncă

    Tipuri de motivație

    Comportamentul de lucru așteptat

    Funcții

    Iniţiativă

    Disciplina

    Instrumental

    Neutru

    Doar cu stimulare specială

    Profesional

    Extensie

    Mediu, cu întreruperi

    Patriotic

    Extensie

    Maestrului

    Luptă pentru completitudine sistemică

    Înalt în limitele muncii, funcțiilor

    Mediu, cu întreruperi

    Lumpenizat

    Absent

    Mediu sau scăzut

    În tabelul 2.4, Gercikov rezumă regulile de bază pentru aplicarea sistemelor de stimulare angajaților care diferă în ceea ce privește tipul de motivație în muncă.

    Tabel 2.4 - Stimulente pentru angajați diferite tipuri motivare

    Forme de stimulente

    Tipuri de motivație

    Instrumental

    Profesional

    Patriotic

    Maestrului

    Lumpenizat

    Negativ

    Interzis

    Interzis

    DE BAZĂ

    Numerar

    DE BAZĂ

    Aplicabil

    Neutru

    Aplicabil

    Neutru

    Natural

    Aplicabil: componenta monetara

    Aplicabil: componenta semnului

    Aplicabil pentru acordul țintă

    DE BAZĂ

    Morală

    Interzis

    Aplicabil

    DE BAZĂ

    Neutru

    Neutru

    Paternalism

    Interzis

    Interzis

    Aplicabil

    Interzis

    BAZA

    organizatoric

    Neutru

    DE BAZĂ

    Neutru

    Aplicabil

    Interzis

    Participarea la potrivire și management

    Neutru

    Aplicabil

    Aplicabil

    DE BAZĂ

    Interzis

    În ciuda numeroaselor avantaje ale modelului tipologic al motivației, printre care se remarcă în mod deosebit ușurința de înțelegere, simplitatea și relativ ieftinitatea aplicării în practică, acesta are limitările sale.

    H. Rampersad acordă o atenție sporită motivației interne mai degrabă decât externe a unei persoane, spunând că tocmai aceasta este capabilă să asigure un nivel mai mare de interes în rândul personalului companiei pentru munca sa. El subliniază că stimulentele materiale „și-au pierdut deja semnificația anterioară ca stimulent pentru muncă”.

    Tabloul de bord echilibrat individual este format din patru grupuri de elemente și secvența de acțiuni ale individului pentru a le dezvălui.

    Rampersad H.K. Tabloul de bord echilibrat individual. - M.: SA „Olympus-Business”, 2005. - P.6

    Principalele grupuri de elemente includ:

      intern , implicând starea de sănătate și psihică a salariatului;

      extern , care determină relațiile individului cu alte persoane;

      cunoștințe și pregătire , personificarea abilităților și abilităților de învățare ale individului;

      financiar , determinarea cererilor financiare si a posibilitatilor de satisfacere a acestora.

    Modul de dezvăluire a fiecărui element este că individul trebuie să treacă secvenţial de la liniile directoare valorice-semantice generale ale vieţii sale la măsuri specifice de îmbunătăţire a acestor patru elemente de activitate. Această cale se desfășoară printr-o tranziție consecventă de la misiunea personală, prin viziune personală, roluri cheie personale, factori personali critici de succes, obiective personale, la indicatori de performanță personală și măsuri de îmbunătățire a acestora.

    Acționând după metoda propusă de H. Rampersad, o persoană descoperă calea spre auto-îmbunătățire și armonie cu mediul extern.

    Domenii problematice ale teoriei :

      intensitatea muncii și cerințele crescute de motivare pentru formarea unui astfel de sistem din partea individului;

      necesitatea unor repere cantitative pentru indicatorii personali ai performanței unei persoane în toate domeniile (de exemplu: „de câte ori am putut să-i ajut pe alții”, „numărul de conversații sincere și plăcute cu cei pe care îi iubesc”, „numărul de certuri cu sotia mea”);

      Principalele probleme ale conceptului lui H. Rampersad par să stea în metoda de îmbinare a sistemului de indicatori ai individului (angajat) cu sistemul de indicatori ai performanței departamentelor și a organizației în ansamblu. Principala metodă de înțelegere sunt conversațiile confidențiale dintre angajați și un mentor (șef de departament) cu participarea unui specialist în managementul resurselor umane.

    Lacunele observate în teoria lui H. Rampersad duc la următoarele dificultăți în aplicarea sa practică:

      cerințe ridicate pentru încredere între participanții la conversație;

      nu sunt date prevederi teoretice cu privire la modul de desfășurare a procesului de găsire a unui compromis între interesele angajatului și ale organizației. Într-adevăr, atunci când conduc astfel de conversații, va fi deseori nevoia de a reconcilia pozițiile extrem de polare;

      nu există o metodologie pentru a lua în considerare relația dintre valorile individuale și nevoile care influențează alegerea finală a unei persoane pentru un anumit scop.

    Teoriile proceselor ale motivației

    Principalele teorii procedurale includ:

      Teoria Porter-Lawler

      V. Teoria aşteptărilor a lui Vroom

      Teoria justiţiei a lui S. Adams

    2.3.1. Teoria Porter-Lawler

    Teoria Porter-Lawler (autori L. Porter, E. Lawler) se concentrează pe un model în care există cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. În esență, o sinteză a teoriilor așteptărilor și justiției (vezi mai jos)

    Orez. 2.1. Schema schematică a modelului motivațional Porter-Lawler p>

    Principalele concluzii ale acestei teorii sunt următoarele:

      În sistemul de valori al unei persoane, certitudinea rezultatelor joacă un rol important. Toate celelalte lucruri fiind egale, cu cât rezultatul este mai puțin probabil, cu atât se depune mai puțin efort în implementarea acestuia.

      Pe lângă recompensele externe (salariu sau bonus, de exemplu), o persoană primește recompense interne (bucurie din munca depusă etc.), ceea ce ajută la creșterea nivelului său de satisfacție.

      Nu numai recompensele externe sunt importante, ci și evaluarea individuală a echității acestei recompense. Dacă evaluarea remunerației echitabile este mai mare decât în ​​realitate, atunci persoana pierde ulterior stimulentele de a lucra eficient.

      Performanța ridicată la locul de muncă este cauza satisfacției, nu consecința acesteia. Adică, satisfacția ar trebui să apară nu înainte de a începe lucrul, ci după ce acesta este finalizat.

    Domenii problematice ale teoriei Porter-Lawler:

      Problema principală este absența oricărui model pentru determinarea priorității și relației dintre obiectivele individuale ale indivizilor. Această teorie se concentrează în principal pe problemele așteptărilor și corectitudinii recompenselor în relațiile cu contrapărțile. Deși autorii menționează motivația internă a unei persoane și subliniază importanța acesteia, totuși, aceasta nu face obiectul unei analize detaliate în această teorie;

      Insistența autorilor teoriei că satisfacția angajaților ar trebui să apară după finalizarea lucrării și nu înainte de acest proces este discutabilă. Simpla promisiune de recompensă, susținută de încrederea în veridicitatea unei astfel de promisiuni, poate crește satisfacția unei persoane în același moment. Nu este nevoie să așteptați până la sfârșitul lucrării. În plus, procesul de muncă în sine este destul de capabil să provoace sentimente de satisfacție în oameni.

    2.3.2. V. Teoria aşteptărilor a lui Vroom

    Esența teoriei V. Aşteptările lui Vroomeste asta că motivația pentru o activitate eficientă depinde de suma produselor de valențe pentru fiecare factor motivațional și de capacitatea (sau probabilitatea subiectivă) percepută a rezultatelor primului nivel de a conduce la obținerea rezultatelor celui de al doilea nivel.

    Astfel, motivația se bazează pe trei tipuri de conexiuni:

      Relația cost-rezultat (C-R)

      Relația rezultat-recompensă (R-R)

      Valenta - ca putere de manifestare a factorilor motivaționali individuali

    Motivatia = 3 - P x P-V x Valenta.

    În același timp, rezultatele primului nivel (Conexiune Z-R ), în esență, reprezintă sarcini planificate pe care o persoană le primește de la șeful său.

    Rezultate de nivel al doilea (Conexiune R-V ) sunt în funcție de rezultatele primului nivel și reprezintă rezultatele activității care sunt semnificative pentru persoana însăși (cuantumul remunerației bănești, promovare, respect din partea colegilor etc.)

    Sub valenţă se referă la puterea dorinței unei persoane de a satisface o anumită nevoie.

    Concluzia principală: Cu cât o persoană simte mai puțin legătura dintre costuri și rezultatele primului și celui de-al doilea nivel, cu atât este mai puțin motivat, toate celelalte lucruri fiind egale.

    Domenii problematice ale teoriei așteptărilor lui V. Vroom:

      ceea ce este analizat nu este ceea ce o persoană ar dori să facă într-o situație dată, ci mai degrabă modul în care va reacționa la o anumită propunere externă (nevoia de a obține rezultate de prim nivel). Problema este că, pe lângă propunerea primită, o persoană, de regulă, se află deja într-o stare de acțiune. Modelele relației dintre sarcinile existente ale unei persoane și cele noi nu sunt dezvăluite în niciun fel în cadrul acestei teorii;

      nu există nici un studiu al dinamicii schimbărilor de valență sub influența realizărilor și rezultatelor relevante. Adică, se presupune că preferințele individului cu privire la anumiți factori motivaționali sunt stabile;

      Teoria lui V. Vroom sugerează că, în general, rezultatele primare au ca scop îmbunătățirea capacității unei persoane de a obține rezultate de nivelul doi. Cu toate acestea, realitatea este căa realiza efect pozitiv pentru a obține un rezultat de al doilea nivel, de multe ori trebuie să sacrificăm alte rezultate de același nivel . Din păcate, în teoria lui V. Vroom, problemele de influență reciprocă și compensarea reciprocă a rezultatelor de nivel al doilea nu sunt practic luate în considerare;

      nu ține cont de faptul că activitatea sau efortul care trebuie depus pentru atingerea scopurilor primului nivel este în același timp, într-un anumit sens, un rezultat negativ al celui de-al doilea nivel.

    2.3.3. Teoria justiției a lui Stacey Adams

    Esența teoriei: Oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl compară cu recompensele altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată o nedreptate, adică o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic.

    Rezultatul lipsei de dreptate se manifestă în următoarele trăsături comportamentale:

      o încercare de a crește remunerația pentru munca proprie (exprimarea nemulțumirii directe sau creșterea activității pozitive);

      impactul asupra poziției altor membri ai organizației;

      părăsirea unui departament sau companie;

      reducerea propriilor eforturi;

      subestimarea propriilor merite;

      alegerea unui alt obiect de comparație.

    Domenii problematice ale teoriei :

      îngustimea factorilor care influențează motivația angajaților (pe lângă simțul dreptății, există și alți factori de motivare);

      previziunea insuficientă a evoluției unei situații de nedreptate (ce reacție va alege unul sau altul angajat).

    Contribuții ale teoriilor proceselor la cercetarea motivației

      Teoria lui Porter-Lawler și teoria lui Vroom au dat impuls conștientizării managerilor cu privire la necesitatea creșterii nivelului de certitudine a rezultatelor ca factor important în creșterea eficienței muncii.

      De asemenea, este interesant să acordăm atenție prezenței feedback-ului, în care rezultatul deja obținut și corectitudinea recompensei anterioare pot influența motivația pentru munca viitoare.

      Teoria lui S. Adams atrage atenția asupra problemei extrem de importante a asigurării echității măsurilor de stimulare.

    Studii empirice ale motivației

    2.4.1. Experimentele Hawthorne

    Experimentele Hawthorne au fost efectuate în 1927-1932. la Chicago Hawthorne Works, deținută de Western Electric Company.

    Studiul a implicat muncitori obișnuiți implicați în producția de produse electrice.

    Subiect de cercetare - influenţa condiţiilor de muncă asupra eficienţei operaţionale.

    Principal ca urmare experimentele au arătat că productivitatea muncii este în mare măsură determinată nu de condițiile de muncă în sine, ci de percepția lor subiectivă de către lucrători.

    În al doilea rând, s-a descoperit o relație puternică între comportamentul individual al angajatului și comportamentul echipei.

    Dezavantajele observațiilor:

      Absența unei funcții clare a influenței restricțiilor de grup asupra unui individ, precum și legătura dintre rezultatele acestor restricții și performanța la muncă.

      Metoda de determinare a priorității funcțiilor țintă ale membrilor grupului prin valorile grupului ridică, de asemenea, îndoieli.

    2.4.2. Cercetări privind întărirea externă a motivației

    « Dacă la atractivitate intensă , suficient pentru a motiva activitatea pentru finalizarea sarcinii,se adaugă și atractivitatea extremă și, astfel, apare „supra-confirmarea” unei activități care îi place subiectuluipredispoziție la aceasta , măsurată printr-un număr de parametri caracteristici motivației „intrinsece”,este în scădere » .

    La baza majorității studiilor privind întărirea externă a fost stimularea materială a subiecților (jetoane, bani etc.), care a provocat disonanța scopurilor personale și modificarea modalităților de a obține un rezultat fix extern.

    Principalele rezultate ale cercetării în domeniul consolidării motivației interne de către extern:

      motivațiile extrinseci și intrinseci concurează activ între ele;

      întărirea externă pe termen scurt, care este cunoscută dinainte, slăbește cel mai adesea motivația internă;

      un proces lung de întărire externă poate slăbi motivația internă, dar nu în toate cazurile;

      consolidarea externă contribuie la modificarea complexității selectate a sarcinilor și a metodelor de obținere a rezultatelor controlate;

      Subiecții foarte motivați tind să se ofere voluntari pentru a lucra la sarcini dificile în situații care necesită evaluare internă și la cele ușoare atunci când evaluarea este efectuată extern.

    2.4.3. Cercetarea lui Magun

    V. Magun a definit conceptul de bine ca fiind „acele stări și procese ale subiectului și ale mediului său extern care sunt motivele pentru conservarea și dezvoltarea subiectului”, iar „starea de absență a oricărui bun x prin termenul „nevoie”. pentru bine x” .

    „Apariția unui bun distruge (anulează) sau reduce nevoia, iar apariția unei nevoi este starea corespunzătoare a binelui.” .

    Luarea în considerare a bunurilor și nevoilor este efectuată de Magun într-o ierarhie similară ierarhiei bunurilor de K. Menger . Magun scrie: „rezultatele finale — bunuri individuale de ordinul întâi — sunt stările interne ale subiectului însuși, manifestări ale păstrării și dezvoltării sale”, „bunurile echivalente funcțional de ordinul n+1 sunt caracterizate de generalitate în bine.n- al-lea ordin."

    Totodată, el observă că „În fiecare dintre lanțurile cauză-efect care fac parte din opțiunea de activitate evaluată, subiectul ia în considerare doar semnificația și probabilitatea valorii de ordinul cel mai mic și semnificația instrumentală. a componentelor anterioare ale acțiunii nu afectează evaluarea de ansamblu a opțiunii.

    Magun a atras atenția asupra ambivalenței oricărei acțiuni umane „adică. e. o combinație de utile și proprietăți nocive. În acest caz, acesta din urmă acționează capreturi pentru folosirea primei. Valoarea finală a oricărui eveniment sau a sistemului lor este calculată prin însumarea algebrică a valorilor sale private (sau valențe). . Fiecare satisfacere a unei nevoi duce la apariția simultană a alteia, care este prețul satisfacerii primei.

    V. Magun oferă patru grupuri de prețuri posibile:

    Dezavantajele studiului lui Magun:

    V. Magun folosește eforturile voliționale sau energia psihofizică a unei persoane ca resursă pentru a satisface nevoi, care sunt, parcă, beneficii finale. Prin urmare, valoarea acestor beneficii poate fi măsurată în cantitatea acestei resurse.

    Cu toate acestea, o caracteristică a bunurilor individuale este că ele, fiind parțial bunuri finale (la nivelul corespunzător al ierarhiei), sunt și resurse și pot fi folosite pentru a satisface direct alte bunuri.

    Astfel, așa cum se pot considera eforturile voliționale ca o resursă pentru alte nevoi, se poate spune că limitarea dorinței de autoconservare, ca în mod clar o nevoie de bază a primului nivel după V. Magun, poate fi ea însăși o resursă de satisfacere. nevoia de dezvoltare.

    Conflictul dintre nevoile individuale și cele sociale interiorizate apare atunci când o persoană este forțată să se supună unor nevoi exterioare lui, învățate din practica comunicării cu mediul.

    Pe baza internalizării, V. Magun respinge posibilitatea ca la o persoană să apară nevoi altruiste, morale și alte nevoi similare. . Se pare că Magun a ajuns la concluzia greșită încercând să considere nevoile menționate doar ca parte a nevoilor unui sistem extern omului. Într-adevăr, o persoană nu poate fi purtătoarea vreunei nevoi impuse fără să o accepte ca pe a sa, valoroasă în sine.

    Cel mai probabil, nevoile interiorizate ale lui V. Magun reprezintă anumite norme de comportament la care o persoană trebuie să le respecte, sperând să primească anumite beneficii de la societate, dar neîmpărtășite de el.

    Magun V.S. Nevoile și psihologia activității sociale a individului. - Leningrad: Știință, 1983. - P.7-8.

    Magun V.S. Nevoile și psihologia activității sociale a individului. - Leningrad: Știință, 1983. - P.8.

    .

    Metodele de prelucrare a informațiilor primare pe care le-a folosit au făcut posibilă împărțirea lucrătorilor în grupuri separate în funcție de direcția dependenței menționate.

    Primul grup a inclus angajați care au avut o corelație pozitivă între satisfacția în muncă și productivitate. Al doilea grup a inclus indivizi care au experimentat o scădere a satisfacției pe măsură ce productivitatea lor a crescut.

    Motivul principal diferențe similare V. Magun numește diferența dintre beneficiile pe care un angajat le primește din creșterea productivității și costurile persoanei pentru realizarea acesteia (oboseală, probleme de sănătate) . În același timp punct important este orientarea unei persoane spre motive interne sau externe de activitate. Astfel, dacă o persoană apreciază foarte mult recompensele materiale, atunci adesea cu o creștere a productivității sale în acest scop, nu primește compensația materială necesară și devine nemulțumită de condițiile de muncă, posibilitatea de a se schimba independent, ceea ce este puțin probabil pentru el.

    Așadar, am examinat avantajele și limitările utilizării celor mai cunoscute teorii și modele de motivare a muncii în prezent. Următorul subiect va examina unul dintre conceptele mai noi de motivare a muncii - conceptul de costuri personale.


    Magun V.S. Nevoile și psihologia activității sociale a individului. - Leningrad: Science, 1983. - P. 168.

    Magun V.S. Nevoile și psihologia activității sociale a individului. - Leningrad: Știință, 1983. - P.70.