Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager:
* dezvoltarea cerințelor postului; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;
* căutare largă de solicitanți; scopul este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;
* verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina ce este mai rău, care este efectuată de serviciul de personal;
* selecție pentru un post dintre câțiva cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către manager, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și a datelor diverse verificări si teste.
Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii sunt dotate cu personal psihologi profesionisti, folosește cel mai mult metode moderne selecţie
Managerul imediat (uneori un cerc mai larg de manageri) participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și selectarea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.
Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care le va îndeplini, sarcinilor și responsabilitatile locului de munca, drepturile și interacțiunea în organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, sunt selectați persoanele potrivite pentru o anumită poziție și se acordă o mare importanță calității solicitanților care îndeplinesc cerințele.
În practica muncii managerilor cu personal, sunt patru scheme de circuiteînlocuirea posturilor: înlocuirea cu manageri cu experiență și specialiști selectați în afara organizației; înlocuirea cu tineri specialiști și absolvenți de facultate; promovarea într-o poziție superioară „din interior”, care vizează ocuparea postului vacant existent, precum și o combinație de promovare cu rotație ca parte a pregătirii „rezervei de manageri”.
Atunci când selectează manageri pentru posturi, aceștia pornesc de la nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Organizațiile de astăzi fac eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, pentru a-și îmbunătăți abilitățile și pentru a oferi instruire practică pentru a-și asuma responsabilități mai mari. În același timp, poate exista o lipsă de candidați calificați în organizație. În toate cazurile (inclusiv Buna treaba cu „rezervă”) se consideră necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. cu luarea în considerare a mai multor candidați pentru post, de preferință cu participarea candidaților externi.
Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat într-o altă poziție. Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.
Selecția candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management se face dintre candidații pentru aceasta
poziție prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, sunt utilizate tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități:
1) maturitate socială și civică;
2) atitudinea față de muncă;
3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă;
4) aptitudini organizatorice;
5) capacitatea de a lucra cu oamenii;
6) capacitatea de a lucra cu documente și informații;
7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util;
8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere;
9) trăsături de caracter morale și etice.
Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.
Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic al operei.
Cel de-al treilea grup include calități precum deținerea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).
A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.
A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.
Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instructiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoasterea posibilitatilor tehnologie moderna management și capacitatea de a-l folosi în munca ta; capacitatea de a citi documente.
A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.
Al optulea grup reunește calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.
Al nouălea grup include: onestitate, conștiinciozitate, decență, integritate, echilibru, autocontrol, politețe, perseverență, sociabilitate, farmec, modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; Sanatate buna.
În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Selectarea cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită funcție, este necesar să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după ce a fost numit în funcție.
După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post.
Atunci când selectează candidații pentru un post vacant, aceștia folosesc metode speciale. (vezi tabelul 6)
Tabelul 6 Kibanov, A.Ya Managementul personalului unei organizații: manual. - al 3-lea, în plus. și prelucrate - M.: INFRA-, 2007.- P.325.
Metode de evaluare și selecție a personalului
|
Numele calităților evaluate |
Analiza datelor personale |
Testare psihologică |
Jocuri de afaceri de evaluare |
Testare de calificare |
Verificarea recenziilor |
interviu |
|
1. inteligenţă |
||||||
|
2. erudiție (generală, economică și juridică) |
||||||
|
3. cunoștințe și aptitudini profesionale |
||||||
|
4. Abilități și aptitudini organizatorice |
||||||
|
5. abilități și abilități de comunicare |
||||||
|
6. abilități personale (portret psihologic) |
||||||
|
7. sănătate și performanță |
||||||
|
8. aspect si maniere |
||||||
|
9. motivare |
Legendă:
++ (majoritatea metoda eficienta);
+ (metoda folosită frecvent)
Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:
* selectarea criteriilor de selecție;
* aprobarea criteriilor de selecție;
* conversație de selecție;
* lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;
* conversație despre angajare;
* efectuarea de teste;
* decizie finală în timpul selecției.
Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților care lucrează deja în organizație și care își îndeplinesc bine sarcinile.
Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii în funcție de educația pe care au primit-o. Având în vedere factori egali, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile de educație trebuie cu siguranță comparate cu cerințele jobului prestat. Angajatorul trebuie să examineze durata și conținutul educației și relevanța acesteia pentru locul de muncă în cauză.
Experiența practică este cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui lucrător. Prin urmare, majoritatea angajatorilor preferă să angajeze lucrători cu experiență. O modalitate de a măsura experiența într-o organizație este stabilirea vechimii, care reflectă perioada de timp pe care o persoană a lucrat pentru acea organizație. Se măsoară experiența de muncă căi diferite: timpul total de muncă într-o anumită organizație, timpul de muncă într-o anumită poziție etc.
Există multe tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant, de obicei reduse la rezistență, forță și sănătate. În acest scop, caracteristicile fizice și medicale ale lucrătorilor de succes ar trebui identificate și utilizate ca criterii, dar numai atunci când toți sau majoritatea lucrătorilor le îndeplinesc.
Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor liniștit, deținut de o familie, este capabil să muncească de mai bună calitate decât un burlac. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selectare a angajaților în funcție de vârstă ar trebui examinat cu atenție în raport cu angajații de succes angajați în organizație. Lucrătorii care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie să fie supuși unei selecții scrupuloase.
Astfel, putem concluziona că cerințele pentru candidați la evaluarea pentru un post vacant depind de structura organizației, de postul ocupat și de cerințele organizației pentru postul ocupat.
MARKETING DE PERSONAL
Descrierea situației și enunțarea problemei.
O organizație de producție caută candidați pentru un post vacant și, în acest scop, efectuează cercetări de marketing în domeniul personalului, care va determina cerințele pentru candidații pentru post, va identifica gama de surse și modalități de a satisface nevoia de personalului și calculați costurile așteptate pentru achiziționarea și utilizarea în continuare a personalului.
Pentru postul vacant candideaza mai multi candidati. Căutarea, selectarea, angajarea și utilizarea în continuare a fiecăruia dintre solicitanți sunt asociate cu anumite costuri.
Organizația angajatoare are o limită calculată de fonduri care pot fi alocate pentru achiziționarea și utilizarea ulterioară a unui candidat pentru un post vacant.
A dezvoltat cerințe pentru candidații pentru post, care stau la baza evaluării și selectării candidaților și are, de asemenea, rezultatele testelor de screening ale candidaților.
Pe baza acestor informații, este necesar să se stabilească pe care dintre solicitanți îl va prefera organizația angajatoare, ținând cont de restricțiile privind resursele financiare.
Datele de intrare includ:
un formular complet „Cerințe pentru candidații pentru un post” care indică gradul de importanță al unui candidat pentru un post având una sau alta calitate profesională sau personală (Tabelul 1);
date privind rezultatele testelor de screening ale candidaților pentru un post vacant (Tabelul 2);
informații despre sursele de satisfacere a nevoii de personal și costurile de achiziție și utilizare în continuare a personalului pentru fiecare sursă;
limita cheltuielilor unice per solicitant.
Tabelul 1.
Cerințe pentru candidații pentru post
| Cerințe pentru solicitanți | Gradație după importanță | |||
| Precondiții profesionale, educație | Important | Foarte important | Preferabil | |
| Specialitatea 1. Educatie inalta | X | |||
| 2. Alte tipuri de educație | X | |||
| 3. Limbi străine | X | |||
| 4. Experiență activitate profesională: experienta profesionala (indicând experiența de muncă)în următoarele zone __________ | X | |||
| 5. Cunoștințe speciale | X | |||
| Precondiții personale 6. Abilități logico-analitice (capacitate de a analiza probleme (indicați o serie specifică de probleme).și trageți concluzii din ele) | ||||
| 7. Adaptabilitate (abilitatea de a face față problemelor în mai multe moduri atunci când apar diverse situații (dă exemple)................................... | X | |||
| 8. Abilitati organizatorice (capacitatea de a planifica si organiza in mod rational munca efectuata, prioritizarea sarcinilor, distribuirea sarcinilor tinand cont de capacitatile executantilor, organizarea muncii pana la obtinerea rezultatului final) | X | |||
| 9. Inițiativa personală (capacitatea de a lua inițiativă, de a exprima idei în legătură cu... (dă exemple) | X | |||
| 10. Abilitatea de a lua decizii (grad de independență în luarea deciziilor, disponibilitatea de a-și apăra deciziile în ciuda rezistenței externe) | X | |||
| 11. Abilitatea de a negocia (de exemplu, cu... (indicați gama posibilă de parteneri, precum și principalele dificultăți în negocieri). | X | |||
| 12. Abilitatea de a lucra sub presiune (abilitatea de a efectua o muncă de înaltă calitate în timp limitat, comportament la sarcini grele) | X | |||
| 13. Abilități retorice și scrise: capacitatea de a conduce întâlniri, seminarii (indicați cele mai probabile probleme)...capacitatea de a exprima gândurile în mod concis și clar, stil persuasiv; schimb de informații scrise în cele ce urmează cazuri dificile... capacitatea de a da o opinie scrisă cu privire la solicitările destinatarilor externi (precizați care dintre ele)... | X | |||
| 14. Funcții motivaționale (capacitatea de a trezi interesul pentru muncă, percepția de idei noi, discutarea rezultatelor fără suprimare Mediul extern, evaluarea adecvată a performanței angajaților) | X | |||
| 15. Stilul de comunicare (corectitudine, deschidere, sociabilitate, disponibilitate de a oferi ajutor și sprijin în rezolvarea problemelor) | X | |||
| Posibile alte condiții prealabile | ||||
Sursele de satisfacere a nevoilor de personal în acest caz sunt:
pentru solicitantul A - o agenție de recrutare; pentru solicitantul B - serviciul de angajare (bursa muncii);
pentru solicitantul B - piata libera a muncii (solicitare la o companie din proprie initiativa);
pentru solicitantul G - o instituție de învățământ de profil corespunzător.
Relația contractuală dintre organizația angajatoare și agenția de angajare este estimată la 10,8 mii de ruble, iar cu instituția de învățământ la 1,8 mii de ruble.
Cercetările de marketing în domeniul personalului au fost efectuate de organizația angajatoare în valoare de 1,9 mii de ruble, din care 0,9 mii de ruble au fost cheltuite pentru căutarea și dezvoltarea documentației pentru agenția de recrutare și 0,6 mii de ruble pentru serviciul de ocupare a forței de muncă o instituție de învățământ - 0,4 mii de ruble. Costurile de selecție a personalului (teste de testare etc.) s-au ridicat la 8,5 mii de ruble pentru agenția de angajare și 6,2 mii de ruble pentru candidații din alte surse. Costurile de angajare sunt egale cu 0,4 mii de ruble. În cazul în care candidații sunt angajați pentru post, pregătirea lor suplimentară va fi:
pentru solicitantul A - 1,0 mii de ruble;
pentru solicitantul B - 2,5 mii de ruble;
pentru solicitantul B - 3,0 mii de ruble;
pentru solicitantul G - 4,0 mii de ruble.
Masa 2.
Rezultatele testelor de screening pentru candidații A, B, C, D
| Indicatori de evaluare | Datele sunt semnificativ mai mari decât în mod normal | Date peste normal | Datele sunt normale | Date sub normal |
| 1. Studii superioare | A, G | B, C | ||
| 2. Alte tipuri de educație | A B C D | |||
| 3. Limbi străine | A, B, G | ÎN | ||
| 4. Experienta profesionala | A, B | B | G | |
| 5. Cunoștințe speciale | A, B | G | ÎN | |
| 6. Abilitati logico-analitice | A, G | B, C | ||
| 7. Adaptabilitate | ÎN | A | B, G | |
| 8. Abilitati organizatorice | B | A | V, G | |
| 9. Inițiativa personală | A, B | G | B | |
| 10. Capacitate de luare a deciziilor | A, B | B, G | ||
| 11. Abilitati de negociere | B, C | A, G | A, B | ÎN | G |
| 13. Retorică și abilități de scris | A, B | B | G | |
| 14. Funcții motivaționale | A, B | ÎN | G | |
| 15. Stilul de comunicare | A, G | B, C |
La implementarea programului de introducere a candidaților într-o poziție, organizația angajatoare va solicita costuri corespunzătoare în valoare de: A - 0,5 mii ruble, B - 1,5 mii ruble, C - 1,5 mii ruble, D - 2,5 mii ruble.
Salariul lunar pentru post va fi de 4,5 mii de ruble.
Limita resurselor financiare eliberate de conducerea organizației pentru costuri unice pentru achiziționarea și utilizarea ulterioară a personalului este egală cu 14,0 mii de ruble. pe candidat.
Instrucțiuni
În primul rând, trebuie să clasați scorurile candidaților pe baza rezultatelor testelor de screening. În acest caz, ar trebui să se țină cont de gradul de importanță a unuia sau altuia indicator de evaluare stabilit de organizația angajatoare atunci când se elaborează cerințe pentru candidații pentru post (Tabelul 1). Gradul de importanță al indicatorului de evaluare poate fi stabilit, de exemplu, folosind coeficienți de ponderare pentru fiecare grad de gradare. Evaluarea solicitanților se formează pe baza datelor din tabel. 2. Pentru a face acest lucru, este necesar să se atribuie o valoare cantitativă punctuală fiecărui segment al scalei de rating (vezi grupa 2 + 5 din tabelul 2). Evaluarea generală a fiecărui candidat este determinată ca medie ponderată a evaluărilor private pentru indicatorii individuali, luând în considerare coeficienții de ponderare ai acestora.
Apoi ar trebui să sistematizați datele privind costurile de achiziție și utilizare a personalului. Pentru a face acest lucru, se recomandă construirea unui tabel. 4.
În continuare, este necesar să se compare cuantumul costurilor pentru fiecare opțiune pentru îndeplinirea necesarului de personal cu limita resurselor financiare alocate pentru costurile unice pentru achiziția și utilizarea personalului. Pe baza acestei comparații, se ia decizia de a include un anumit candidat pentru o examinare ulterioară.
Pe stadiu final este necesar să se compare evaluările generale ale solicitanților cu costurile financiare ale achiziției și utilizării acestora. După aceasta, se ia o decizie cu privire la preferința unuia dintre candidați pentru post.
Tabelul 3
Tabelul 4
Soluţie
Următorii pot fi selectați ca coeficienți de ponderare:
pentru gradația I (foarte important) - 1,5;
pentru gradația a 2-a (important) - 1,0;
pentru gradația a 3-a (de preferință) - 0,5.
solicitantul A - 67,5/15 = 4,5;
solicitantul B - 58/15 = 3,9;
solicitantul B - 61/15 = 4,1;
solicitant G - 51,5/15 = 3,4.
Următorul pas implică sistematizarea datelor inițiale privind costurile organizației angajatoare asociate cu utilizarea uneia sau alteia opțiuni pentru a satisface nevoia de personal.
Tabelul 5
| Numărul de serie al indicatorului (conform tabelului 2) | Coeficientul de ponderare al indicatorului | Concurentul A | Concurentul B | Concurentul B | Concurentul G | ||||
| Nota | Scorul ponderat | Nota | Scorul ponderat | Nota | Scorul ponderat | Nota | Scorul ponderat | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | h | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Scorul total | 67,5 | 51,5 |
Se recomandă prezentarea datelor sistematizate sub forma unui tabel. 6.
Fiecare angajator își dorește ca cei mai buni angajați să lucreze pentru ei. Și acest lucru este destul de natural - la urma urmei, cei mai buni angajați, în consecință, îndeplinesc mai bine sarcinile care le sunt atribuite. Și, pe baza unor astfel de bune intenții, managerii includ o listă uriașă de caracteristici necesare în cerințele unui viitor angajat. Totodată, ei speră să selecteze un candidat doar cu calități personale bune, mizând pe faptul că va lucra fructuos și cu plăcere în beneficiul angajatorului. Cu toate acestea, astfel de candidați cu calificare ideală se găsesc extrem de rar, dacă chiar deloc. De ce? Să încercăm să ne dăm seama.
În primul rând, atunci când propun cerințe pentru candidați, este necesar să ne amintim că nu există în mod clar calități psihologice rele sau bune ale unei persoane. Evaluarea acestor calități depinde de situația în care apar, iar în funcție de situație își primesc numele. Prevăzuți și lași, gospodari și zgârciți, curajoși și aroganți, amabili și blând - toate aceste perechi de calități care sunt diferite în ceea ce privește judecata evaluativă reflectă atitudini față de aceleași caracteristici personale în situatii diferite. La fel este și cu solicitanții pentru posturile vacante - practic nu există candidați în mod clar răi sau buni, doar în funcție de caracteristicile lor personale, fie sunt potriviți pentru postul pe care îl oferim, fie nu sunt potriviți.
Propunem cereri adecvate
Din păcate, cerințele prezentate candidatului nu sunt adesea pe deplin adecvate funcțiilor sale viitoare și uneori destul de contradictorii. De exemplu, nevoia de a fi un lider dur, asertiv și în același timp sensibil la problemele oamenilor. În plus, aceste cerințe nu țin cont de faptul că supraexprimarea de orice calitate care este foarte de dorit pentru noi, angajatorii, poate crea multe probleme în viitor.
De exemplu, atunci când propune o astfel de cerință precum că un candidat trebuie să aibă un nivel foarte ridicat de responsabilitate, managerul nu se gândește la faptul că responsabilitatea hipertrofiată se exprimă în dorința de a ține totul sub control, iar acest lucru nu duce numai la pretenții crescute asupra celorlalți, dar generează și o tensiune nervoasă inutilă, precum și pe cei care lucrează lângă el.
Sau o astfel de calitate precum concentrarea pe rezultate - o trăsătură minunată de personalitate pentru orice manager de top al unei companii. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că atunci când interacționează cu subalternii, un manager care este strict concentrat pe rezultate stabilește doar sarcina și raportează ceea ce ar trebui făcut, dar nu explică niciodată cum să o facă. Și nu pentru că nu vrea să explice, ci pur și simplu pentru că nu poate realiza că alții ar putea să nu înțeleagă ceva. Din acest motiv, o persoană concentrată exclusiv pe rezultate nu va putea niciodată să-i învețe pe alții, ceea ce poate fi perceput ca aroganță și poate provoca tensiune în echipă. Astfel, dacă printre sarcinile cu care se va confrunta un nou angajat se numără nevoia de a explica celorlalți cum să ducă la bun sfârșit o sarcină, atunci în acest caz trebuie să cauți un candidat ale cărui calități includ și un accent pe proces. Dar, în același timp, va trebui să ne înțelegem cu faptul că concentrarea unui astfel de candidat pe rezultate va fi oarecum mai mică.
De asemenea, este necesară orientarea către rezultate pentru toți angajații? Daca vorbim de angajati implicati in vanzari, organizarea sau extinderea unei afaceri, introducerea de noi tehnologii etc., atunci aceasta calitate este un avantaj absolut. Cu toate acestea, ar trebui să ne gândim la măsura în care este cerut de șofer, agent de pază, funcționar, bibliotecar, asistent medical și alți lucrători care efectuează zilnic o muncă aproape monotonă, destul de monotonă. Care rezultat real Poți obține o astfel de slujbă? În același timp, din anumite motive, printre cerințele pentru astfel de categorii de lucrători, „orientarea spre rezultate” ocupă adesea poziția de lider.
Ce fel de stima de sine este nevoie?
„Avem nevoie de specialiști cu stimă de sine ridicată„- o astfel de cerință poate fi adesea văzută în reclamele companiilor tinere în curs de dezvoltare. Și aceasta, în general, este o cerință justificată, deoarece stima de sine ridicată oferă unei persoane încredere, în urma căreia este capabil să prezinte inițiative și să își asume responsabilitatea pentru implementarea lor. Totuși, dacă un manager este un susținător al unui stil de management dominant, autoritar, atunci pentru el un subordonat cu stima de sine ridicată este o potențială sursă de situații conflictuale. La urma urmelor bărbat încrezătorîși cunoaște propria valoare și nu se va lăsa împins, nu își va ridica vocea, își va apăra interesele și ideile sau pur și simplu va obiecta liderului atunci când vede că acesta din urmă greșește.
Dar oamenii cu stima de sine scazuta - timidi si nesiguri in comportament - de regula, subordonatii, performantii buni, nu se contrazic, lucreaza dupa algoritmul determinat de lider. De obicei, sunt destul de buni în a face o muncă monotonă, dar sunt în pierdere când vine vorba de a fi creativi. Nu sunt pregătiți să ia decizii pentru alții, dar sunt foarte responsabili în ceea ce privește munca lor. În același timp, pot chiar da dovadă de perseverență dacă au încredere în competența lor.
La determinarea nivelului stimei de sine, este important să nu greșiți în adecvarea acestuia, adică astfel încât cu stima de sine scăzută o persoană să nu aibă ambiții prea mari (nivel ridicat de aspirații). Astfel de oameni se pot comporta cu încredere în sine, uneori chiar obraznic, dar nu își vor asuma niciodată responsabilitatea pentru deciziile luate, sunt suspicioși și neîncrezători și sunt sensibili la toate conversațiile și bârfele despre ei înșiși. Cu o astfel de inadecvare a stimei de sine și a nivelului de aspirații, orice situație de evaluare este percepută de o persoană ca amenințătoare și, prin urmare, îi poate provoca agresivitatea și apariția conflictelor.
Conformitate și sociabilitate
O altă calitate minunată, care are și argumente pro și contra, este conformitatea - capacitatea de a se adapta la ceilalți. Pe de o parte, o persoană conformistă se poate alătura fără durere atât cu sine, cât și cu ceilalți. echipa noua, stabilește relații și, în scurt timp, încep să îndeplinească pe deplin sarcinile care i-au fost atribuite, deoarece adaptarea unui astfel de angajat are loc destul de repede. Dar, pe de altă parte, conformitatea sporită duce la respectarea opiniei majorității, incapacitatea de a avea și de a-și apăra punctul de vedere și confuzie în situațiile care necesită o luare rapidă a deciziilor.
Prin urmare, dacă este important ca un manager să mențină relații bune în echipă, deoarece rezultatul muncii depinde în mod semnificativ de acest lucru, ar trebui să cauți un candidat destul de conforme. Cu toate acestea, dacă un nou angajat trebuie să reorganizeze munca, să controleze strict activitățile celorlalți, să stabilească și să mențină ordinea (de exemplu, într-un depozit pentru a evita pierderea și deteriorarea mărfurilor), atunci o persoană oarecum certată care nu permite relații familiare este Necesar.
Dar, poate, cel mai adesea angajatorii caută angajați sociabili, adică cei care știu să comunice. Într-adevăr, astăzi nu este ușor să identifici un domeniu de activitate în care comunicarea ar fi complet inutilă. Dar sociabilitatea se poate manifesta în moduri diferite: o persoană vorbește mult și necontrolat, alta este pur și simplu plăcut să vorbești, a treia este capabilă să inspire și să convingă.
Înainte de a pune o cerință unui candidat precum abilitățile de comunicare, este important ca un angajator să definească clar: ce, cum și, cel mai important, de ce trebuie să îndeplinească viitorul angajat, ce sarcini se va confrunta. La urma urmei, un actor, un politician și un profesor fac adesea în esență același lucru - vorbesc în fața unui public. Dar sarcinile lor sunt complet diferite și, prin urmare, și abilitățile lor de comunicare ar trebui să se manifeste diferit. În plus, este important să ne amintim că activitatea comunicativă nu este întotdeauna o dovadă a competenței comunicative, iar o persoană care vorbește mult și cu ușurință nu spune întotdeauna ce este nevoie, acolo unde este necesar și persoanei potrivite.
Probabil, atunci când propunem o cerință ca un candidat să aibă abilități înalte de comunicare, ar fi mai indicat să se determine abilitățile de comunicare necesare pentru el în funcție de sarcinile pe care trebuie să le rezolve. Să luăm în considerare, de exemplu, activitățile unui angajat care trebuie să răspundă la întrebările clienților prin telefon. Într-un caz, el poate fi însărcinat cu menținerea unei conversații cu un client în timp ce colegul său caută în baze de date pentru un răspuns la o întrebare. intrebare pusa. În alt caz, dacă informațiile solicitate nu sunt disponibile, este necesar să se minimizeze timpul de comunicare. În primul caz, ai nevoie de un angajat care să poată vorbi cu clientul, în al doilea, trebuie să refuzi politicos și amabil.
Este bine când o persoană este creativă - arată o abordare creativă a tuturor, propune idei interesante. Un astfel de angajat poate contribui la introducerea unei noi linii de activitate, aducând organizația la un mai mult nivel inalt dezvoltare sau cel puțin pur și simplu să nu permită echipei să stagneze în rutină. Dar este o prostie să ceri unui astfel de angajat implementarea deplină a ideilor sale, mai ales dacă acest lucru necesită o investiție semnificativă de timp. Pur și simplu nu este capabil să lucreze la o idee mult timp, deoarece următoarele se vor naște în capul lui - mai interesante, neobișnuite sau mai proaspete. Și pur și simplu își pierde interesul pentru ideile vechi.
Și așa cu aproape toate calitățile - toate au avantajele și dezavantajele lor. O persoană care are propriul punct de vedere asupra tuturor problemelor are dificultăți în a accepta părerile altor oameni, mai ales dacă aceștia nu sunt puternic de acord cu ale lui.
Un angajat atent, pedant lucrează de obicei lent și, din cauza tendinței de a verifica din nou ceea ce s-a făcut, nu va putea finaliza munca urgentă. O manifestare extremă a rezistenței mari la stres poate fi indiferența față de ceilalți, iar activitatea excesivă contribuie la o pierdere rapidă a interesului pentru lucrurile deja începute și la finalizarea lor incompletă.
Atunci când propuneți cerințe pentru un candidat, nu ar fi greșit să luați în considerare și particularitățile culturii corporative a organizației. Dacă echipa a adoptat o discuție comună asupra tuturor problemelor, atunci un angajat închis și taciturn pur și simplu nu se va potrivi în această echipă. Și o persoană care este obișnuită cu executarea rapidă și precisă a sarcinilor atribuite nu va fi acasă într-o organizație în care orice sarcină este precedată de o influență lungă.
Calități nedorite ale unui candidat
Când propun cerințe pentru un candidat, uneori este foarte important să se determine nu numai ce calități ar trebui să aibă, ci și ce nu ar trebui să aibă.
De exemplu, persoanele cu stima de sine scazuta, nesiguri, indecisi si incapabili sa-si asume responsabilitatea nu sunt absolut potrivite pentru pozitii de conducere. Astfel de angajați au performanțe bune.
Un executiv într-o poziție de conducere nu este capabil să organizeze munca subordonaților sau să țină o întâlnire eficientă. El va cere, nu va da ordine; cere mai degrabă decât controla rezultatele muncii efectuate; refaceți singur ceea ce ați făcut dacă găsiți erori și nu cereți corectarea lor de la alții. Îi va fi frică să ia decizii responsabile, evitându-le sau transferând responsabilitatea asupra altora și, ca urmare, întârziind rezolvarea oricărei probleme. Uneori va fi jignit, va ridica vocea la subalterni și îi va amenința cu pedeapsă. În funcție de celelalte calități personale ale unui astfel de lider, el va fi compătimit, disprețuit sau ignorat, iar calitatea muncii nu se va înrăutăți de aici.
Este imposibil să accepți candidați impulsivi, lipsiți de reținere emoțională pentru lucrul în echipă, chiar dacă sunt specialiști cu înaltă calificare. Ei înșiși pot lucra, dar cei din jurul lor vor fi pur și simplu demoralizați după izbucnirile lor emoționale.
Candidații instabili emoțional nu ar trebui să fie angajați pentru a lucra cu un flux mare de clienți sau vizitatori. Dezechilibrul și autocontrolul emoțional scăzut al unor astfel de angajați îi vor speria pe clienți și îi vor trimite concurenților. Și cu o concurență scăzută, veți fi pur și simplu inundați de plângeri cu privire la comportamentul angajatului dvs. Deși un astfel de angajat poate fi foarte util pentru a speria vizitatorii nedoriți.
Astfel, atunci când propunem cerințe pentru un candidat pentru un loc de muncă, este important să decideți nu numai ce calități ar trebui să fie inerente solicitantului și ce nu ar trebui să fie, ci și cum ar trebui să fie exprimate calitățile de dorit. Nu degeaba se spune că deficiențele noastre sunt o continuare a avantajelor noastre. Prin urmare, principalul și poate cel mai sarcina dificila va fi definiția acelui mijloc de aur acolo unde este indicat minim necesar exprimarea maximă dezirabilă și admisibilă a calităților nedorite ale solicitanților noștri.
Irina Mostovaya
În condițiile concurenței pe piață, calitatea personalului a devenit cel mai important factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. În prezent, am trecut la metode active de căutare și recrutare de personal, încercând să atragem în organizație cât mai mulți solicitanți care îndeplinesc cerințele, iar procedura de selecție în sine este îmbunătățită. În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările de la locul său de muncă anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. În condițiile moderne, o astfel de abordare devine nu numai ineficientă din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare.
Profesioniștii în resurse umane au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu verificarea consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție etapă a candidaților, eliminând candidații care în mod evident nu îndeplinesc cerințele. În același timp, ori de câte ori este posibil, se folosește o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de stăpânire a abilităților de producție necesare. În acest fel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane. Experiența SUA a arătat că metodele de interviu s-au răspândit (4/5 firme): 2/3 dintre firme au făcut întrebări și „/3 au apelat la serviciile centrelor de evaluare specializate.
Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager:
dezvoltarea cerințelor postului; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;
căutare largă de solicitanți; scopul este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;
screening-ul solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina ce este mai rău, care este efectuată de serviciul de personal;
selectarea pentru un post dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către manager, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și a datelor din diverse inspecții și teste.
Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii sunt asigurate de psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode de selecție.
Managerul imediat (uneori un cerc mai larg de manageri) participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și selectarea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.
Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, sunt selectați persoane potrivite pentru o anumită poziție și se acordă o mare importanță respectării cerințelor a calităților solicitanților.
În acest sens, „filozofia de selecție a personalului” a firmelor americane diferă de cea a sistemului modern de management japonez. Într-un fel, în firmele japoneze, „organizația este adaptată la persoană”. La selectarea lucrătorilor, într-o măsură mai mică decât în Statele Unite, se acordă atenție cunoștințelor speciale, aptitudinilor și experienței practice necesare pentru intrarea imediată într-o funcție, cu accent pe potențialul personal și calitatea educației. Acest lucru se explică prin faptul că un muncitor sau angajat japonez este acceptat într-o organizație, de regulă, pentru o perioadă foarte lungă de timp. Chiar și absolvenții celor mai bune universități din Japonia sunt inițial înscriși în posturi obișnuite. Pregătirea specială în ceea ce privește dobândirea abilităților și experienței specifice de producție are loc chiar în cadrul companiei. Selectia pentru managementul superior si mediu se realizeaza in primul rand de la angajatii companiei si tinand cont de principiul vechimii. Întregul sistem de resurse umane din marile companii este adaptat angajării pe tot parcursul vieții. În ciuda tuturor promisiunilor modelului japonez, este evident că, cu rare excepții, acesta nu poate fi recomandat și implementat în stadiul actual al activității economice a organizațiilor rusești.
În practica muncii managerilor cu personal, există patru scheme de bază pentru ocuparea posturilor: înlocuirea cu manageri cu experiență și specialiști selectați în afara organizației; înlocuirea cu tineri specialiști și absolvenți de facultate; promovarea într-o poziție superioară „din interior”, care vizează ocuparea postului vacant existent, precum și o combinație de promovare cu rotație ca parte a pregătirii „rezervei de manageri”.
Atunci când selectează manageri pentru posturi, aceștia pornesc de la nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Organizațiile de astăzi fac eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, pentru a-și îmbunătăți abilitățile și pentru a oferi instruire practică pentru a-și asuma responsabilități mai mari. În același timp, poate exista o lipsă de candidați calificați în organizație. În toate cazurile (inclusiv munca bună cu „rezerva”), se consideră necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. cu luarea în considerare a mai multor candidați pentru post, de preferință cu participarea candidaților externi.
Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat într-o altă poziție. Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.
În practica americană, este recunoscut că deciziile corecte privind personalul nu pot fi găsite până când cerințele pentru post nu sunt atât de bine definite încât candidații individuali pot fi măsurați în raport cu standardele stabilite.
La stabilirea cerințelor pentru candidații pentru funcții de conducere în companiile americane, acestea se bazează pe reguli care pot fi formulate după cum urmează.
Orice alegere oficial Există un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni angajați au puncte slabe cheia selecției ar trebui să fie înțelegerea clară a calităților care sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care pot fi neglijate dacă este necesar.
Diferite combinații de calități pot fi echivalente pentru îndeplinirea unei poziții.
Managerii și specialiștii ar trebui să acorde atenție unei greșeli comune și, atunci când stabilesc cerințele pentru o poziție, să facă o distincție clară între calitățile care trebuie să fie posedate înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după admitere. Nu ar trebui introdus decât dacă sunt necesare cerințe suplimentare de calificare. Pentru un post pentru care există puțini candidați, acest lucru este deosebit de nedorit. În astfel de cazuri, cerințele pentru post trebuie să se limiteze la calități, în lipsa cărora candidatul nu va putea îndeplini postul.
Creșterea cerințelor de calitate poate afecta subestimarea potențialului general al angajatului și a calificărilor care vor fi solicitate în viitor.
O definire clară a cerințelor pentru post ar trebui să elimine subiectivitatea inevitabil a evaluărilor.
Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare poziție, cu atât este mai mare probabilitatea ca selecția să producă rezultate pozitive, cu cât mai puțini candidați, cu atât este mai probabil să se facă compromisuri serioase asupra unui număr important calitati.
Atunci când stabiliți cerințele de calificare pentru o poziție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de conducere, puteți încerca să compensați slăbiciunile individuale ale acestei echipe, datorită caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea unor cerințe suplimentare adecvate pentru candidat. Cercetările arată că climatul organizației și personalitățile altor membri ai managementului determină și trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.
Selecția candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management se face dintre candidații pentru acest post prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc tehnici speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere; 9) trăsături de caracter morale și etice.
Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.
Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și cerințele celorlalți de a respecta disciplina: nivelul esteticii muncii.
Cel de-al treilea grup include calități precum deținerea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).
A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.
A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.
Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca proprie; capacitatea de a citi documente.
A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.
Al optulea grup reunește calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii: inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.
Al nouălea grup include: onestitate, conștiinciozitate, decență, integritate, echilibru, autocontrol, politețe, perseverență, sociabilitate, farmec, modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; Sanatate buna.
În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după numire. la pozitie.
După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post. Un exemplu de evaluare a calităților de afaceri și personale ale managerilor este dat în Tabel. 6.3.
La selectarea candidaților pentru postul vacant de manager HR se folosesc metode speciale (metodele de evaluare și selecție sunt prezentate în Tabelul 6.4).
Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:
selectarea criteriilor de selecție;
aprobarea criteriilor de selecție;
conversație de selecție;
lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;
conversație despre angajare;
efectuarea de teste;
decizie finală de selecție.
Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților care lucrează deja în organizație și care fac față bine responsabilităților lor. .
Sociograma șefului secției producție A.S. Ivanova
Metode de evaluare și selecție a personalului
Legendă
++ (cea mai eficientă metodă); + (metoda folosită des).
Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii în funcție de educația pe care au primit-o. Având în vedere factori egali, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile de educație trebuie cu siguranță comparate cu cerințele jobului prestat. Angajatorul trebuie să examineze durata și conținutul educației și relevanța acesteia pentru locul de muncă în cauză.
Experiența practică este cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui lucrător. Prin urmare, majoritatea angajatorilor preferă să angajeze lucrători cu experiență. O modalitate de a măsura experiența într-o organizație este stabilirea vechimii, care reflectă timpul în care o persoană a lucrat în acea organizație. Experiența de muncă se măsoară în diferite moduri: timpul total lucrat într-o anumită organizație, timpul lucrat într-o anumită poziție etc.
Există multe tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant, care de obicei se rezumă la rezistență, forță și sănătate. În acest scop, caracteristicile fizice și medicale ale lucrătorilor de succes ar trebui identificate și utilizate ca criterii, dar numai atunci când toți sau majoritatea lucrătorilor le îndeplinesc.
Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor liniștit, deținut de o familie, este capabil să muncească de mai bună calitate decât un burlac. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selectare a angajaților în funcție de vârstă ar trebui studiat cu atenție în raport cu angajații de succes angajați în organizație. Lucrătorii care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie să fie supuși unei selecții scrupuloase.
Să dăm un exemplu de formulare a cerințelor pentru ca un candidat să ocupe un post vacant de către un angajator .
Curs 8. Politica de personal a organizaţiei
Recrutare, angajare
Selecția candidaților.
Pe baza unei comparații a planului de resurse umane cu numărul de personal care lucrează deja în organizație, departamentul de resurse umane identifică locurile de muncă vacante care trebuie ocupate. Dacă astfel de posturi există, începe procesul de angajare, constând din mai multe etape - detalierea cerințelor pentru postul vacant și a candidatului pentru ocuparea acestuia, selectarea candidaților, selectarea candidaților și, de fapt, angajarea.
CERINȚE PENTRU UN CANDIDAT PENTRU UN POST VACAT.
Angajarea începe cu o definiție detaliată a cui are nevoie organizația. În mod tradițional, acest proces se bazează pe pregătire Descrierea postului, adică document care descrie principalele funcții ale salariatului care ocupă acest post la locul de muncă. De regulă, o fișă a postului este întocmită de către departamentul de resurse umane împreună cu șeful departamentului în care există postul vacant: specialiștii în resurse umane își aduc cunoștințele despre procesul de creare a unei fișe a postului, iar managerul de linie își aduce cunoștințele. a cerințelor pentru un anumit loc de muncă.
Fişa postului şefului sectorului muncii şi salariile Departamentul de Resurse Umane
PROBA DI
1. Dispoziții generale.
Șeful sectorului muncii și salariilor lucrează sub supravegherea directorului resurselor umane.
Șeful sectorului muncă și salarizare este numit și eliberat din funcție la recomandarea directorului de resurse umane în conformitate cu legislația în vigoare.
Șeful sectorului muncii și salariilor în munca sa este ghidat de legislația muncii actuală a Federației Ruse, ordinele, instrucțiunile companiei și organizației superioare, precum și această fișă a postului.
2. Responsabilitățile postului.
Desfășoară lucrări de îmbunătățire a formelor și sistemelor de salarizare, stimulente materiale pentru angajații companiei,
Analizează eficacitatea aplicării formelor și sistemelor de remunerare existente. Elaborează reglementări privind salariile și bonusurile pentru angajați.
Oferă control asupra aplicării corecte a formelor și sistemelor de remunerare.
Împreună cu diviziile relevante ale companiei, specialiștii din sediu și comitetul sindical participă la elaborarea unui proiect de contract colectiv.
Elaborează măsuri de organizare a competiției în echipe de lucru, pregătește materiale pentru însumarea rezultatelor concursului și încurajarea angajaților.
Oferă asistență metodologică departamentelor companiei în materie de remunerare a angajaților.
3. Trebuie să știe.
Materiale de orientare metodologice, de reglementare și de altă natură privind organizarea muncii, salariile și managementul producției; legislatia muncii; economia muncii; metode de standardizare a muncii; procedura de tarifare a muncii și a lucrătorilor, stabilirea salariilor, plăților suplimentare, sporurilor și coeficienților de salarizare.
4. Cerințe de calificare.
Studii superioare economice sau inginerești-economice și experiență de muncă într-o specialitate în domeniul organizării muncii și a salarizării de cel puțin 5 ani.
O fișă a postului este o descriere a principalelor funcții pe care trebuie să le îndeplinească un angajat care ocupă o anumită funcție. Prin urmare, atunci când se utilizează o fișă de post pentru a evalua candidații pentru un post vacant, specialistul trebuie să determine cât de capabil este candidatul să îndeplinească funcțiile. Acest lucru este destul de dificil de făcut, mai ales pentru o persoană care nu este familiarizată cu specificul muncii într-un post vacant (angajat al departamentului de resurse umane). Pentru a facilita procesul de selectare a candidaților, multe organizații au început să creeze (pe lângă fișele posturilor, și mai recent, în locul acestora) documente care descriu principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat. munca de succesîn această poziție - fișe de calificare și fișe de competență (portrete sau profiluri ale angajaților ideali).
carnet de calificare,întocmit în comun de șeful departamentului și specialiștii în resurse umane pe baza fișei postului, este un set de caracteristici de calificare ( educatie generala, educatie speciala, aptitudini speciale - cunoștințe limbă străină, cunoștințe de utilizare a calculatorului, conducere a unui camion etc.) pe care ar trebui să le aibă un angajat „ideal” care ocupă această funcție. Deoarece în timpul procesului de selecție este mult mai ușor de determinat prezența caracteristicilor de calificare decât prezența capacității de a îndeplini anumite funcții, un card de calificare este un instrument care facilitează procesul de selectare a candidaților. Utilizarea unui card de calificare oferă, de asemenea, posibilitatea unei evaluări structurate a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și a unei comparații a candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, în mare măsură formale ale candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.
Harta competențelor(portretul unui angajat ideal) vă permite să depășiți acest dezavantaj și facilitează munca angajaților departamentului de resurse umane implicați în angajare. Competențele reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii, pregătirea unei competențe. harta necesită cunoștințe speciale și, de regulă, , se realizează cu ajutorul unui consultant profesionist sau a unui angajat special instruit al departamentului de resurse umane. Cea mai importantă completare a hărții este descrierea competențelor, de exemplu. o explicație detaliată a fiecărui detaliu al portretului unui angajat ideal. Atunci când se evaluează un candidat, harta competențelor este folosită și ca hartă a calificărilor - competențele candidatului sunt comparate cu competențele unui angajat ideal.
ATRACȚIA CANDIDAȚILOR. După ce au stabilit cerințele pentru candidat (sub forma unei fișe a postului, card de calificare, card de competență sau alt document), departamentul de resurse umane poate începe să implementeze următoarea etapă - atragerea candidaților, a cărei sarcină principală este crearea unui listă suficient de reprezentativă a candidaților calificați pentru selecția ulterioară. Principalele constrângeri în această etapă sunt bugetul pe care organizația îl poate cheltui și resursele umane de care dispune pentru selecția ulterioară a candidaților.
Experiența primului anunț de angajare pentru McDonald's din Moscova, la care au răspuns zeci de mii de candidați, este bună exemplu celebru cum o organizație care nu și-a planificat corespunzător campania de recrutare se poate găsi într-o situație critică, incapabilă de a face față afluxului de candidați.
Pentru a atrage candidați, o organizație poate folosi o serie de metode, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje.
1. Căutați în cadrul unei organizații . Înainte de a intra pe piața muncii, majoritatea organizațiilor încearcă să caute candidați în „propria casă”. Cele mai obișnuite metode de căutare internă sunt anunțurile de posturi vacante în mass-media internă: ziare de întreprindere, ziare de perete, pliante informative special publicate (vezi Exemplul Fig. 17), precum și apeluri către șefii de departamente cu o cerere de nominalizare a candidaților și analiza personalului. dosare în vederea selectării angajaţilor cu caracteristicile cerute
O căutare în cadrul unei organizații, de regulă, nu necesită costuri financiare semnificative, ajută la întărirea autorității managementului în ochii angajaților și nu confruntă candidații selectați în acest fel cu nevoia de a se integra în organizație. În același timp, căutarea internă întâmpină adesea rezistență din partea șefilor de departamente care caută să „ascundă” cei mai buni angajați și să-i păstreze „pentru ei înșiși”. În plus, atunci când se caută candidați în cadrul unei organizații, alegerea este limitată de numărul de angajați ai acesteia, printre care este posibil să nu fie disponibili oamenii necesari.
2. Recrutare cu ajutorul angajatilor. Departamentul de resurse umane se poate adresa personalului organizației cu o cerere de a oferi asistență și de a se angaja într-o căutare informală de candidați printre rudele și prietenii lor. Această metodă este atractivă, în primul rând, datorită costurilor reduse și, în al doilea rând, pentru că atinge un grad destul de ridicat de compatibilitate a candidaților cu organizația datorită contactelor strânse cu reprezentanții organizației. Dezavantajele sale sunt asociate cu „informalitatea” - angajații obișnuiți nu sunt profesioniști în domeniul selecției candidaților, nu au întotdeauna suficiente informații despre locul de muncă, remunerație etc. și adesea nu sunt obiectivi în ceea ce privește potențialul persoanelor apropiate. Folosind exclusiv această metodă de atragere a candidaților
poate duce la dezvoltarea nepotismului și nepotismului – fenomene nu
contribuind la progresul organizaţiilor din orice societate.
3. Candidați auto-desemnați. Aproape orice organizație primește scrisori, apeluri telefonice și alte solicitări de la oameni care își caută de lucru. Neavând nevoie de munca lor în acest moment, organizația nu ar trebui să le refuze pur și simplu ofertele - este necesar să se mențină o bază de date a acestor oameni; cunoștințele și calificările lor pot fi utile în viitor. Menținerea unei astfel de baze de date este ieftină și vă permite să aveți la îndemână un grup reprezentativ de candidați. Pentru a avea mai mulți candidați autoproclamați, unele organizații
organizați „Zilele porților deschise”, invitând toată lumea să se familiarizeze cu produsele, instalațiile de producție și condițiile de lucru.
4. Anunțuri în mass-media - la televiziune, radio, în presă. Avantajul principal aceasta metoda selecția candidaților – acoperire largă a populației la costuri relativ mici. Dezavantajele sunt reversul avantaje - reclamele în mass-media pot duce la un aflux uriaș de candidați, dintre care majoritatea nu vor avea caracteristicile necesare. Revizuirea aplicației și selecția inițială pot fi o activitate îndelungată și care necesită multă muncă. Această metodă este utilizată cu succes pentru a selecta candidați pentru profesii de masă, de exemplu, lucrătorii în construcții pentru construcția unei noi unități. Pentru a atrage specialiști, reclamele sunt plasate în literatura de specialitate, de exemplu, publicații financiare sau contabile, dacă firma are nevoie de un director financiar. Această focalizare a căutării limitează numărul de potențiali candidați, le asigură un nivel mai ridicat de profesionalism și facilitează foarte mult selecția ulterioară.
5. Deplasare la institute și altele unități de învățământ.
Mulți
Organizațiile de vârf folosesc în mod constant această metodă pentru a atrage „sânge proaspăt” - tineri specialiști. Când vizitează instituțiile de învățământ, organizația realizează o prezentare a companiei, organizând
discursuri ale managerilor, demonstrații de produse, videoclipuri ale organizației, răspunsuri la întrebările studenților și realizarea de interviuri cu viitorii absolvenți interesați de organizația lor.
Această metodă este foarte eficientă pentru a atrage un anumit tip de candidat - tineri profesioniști. Interviurile cu reprezentanții companiei vă permit să creați o listă de candidați,
al cărui grad de selecție este semnificativ mai mare decât în cazul altor metode, ceea ce reduce timpul și costurile financiare în etapele ulterioare de selecție. În același timp, domeniul de aplicare al acestei metode este limitat - este puțin probabil ca cineva să meargă la institut să caute un director general.
6. Agentii de ocupare a fortei de munca de stat. Guvernele majorității statelor moderne contribuie la creșterea nivelului de ocupare a populației prin crearea unor organisme speciale pentru a găsi de lucru pentru cetățenii care solicită ajutor. ÎN Federația Rusă Astfel de instituții, numite Birouri Federale pentru Ocuparea Forței de Muncă, există în fiecare district administrativ - republici, regiuni, districte municipale. Fiecare birou are o bază de date care conține informații despre persoanele înscrise - vârstă, studii, calificări, experiență profesională, activitate de interes. Organizațiile care caută angajați au acces la această bază de date. Utilizarea agențiilor guvernamentale face posibilă efectuarea unei căutări concentrate a candidaților la costuri reduse. Cu toate acestea, această metodă rareori oferă o acoperire largă a potențialilor candidați, deoarece agențiile de ocupare a forței de muncă sunt abordate în principal de anumite categorii de populație - în primul rând șomeri, femeile care se întorc din concediu de maternitate, gospodine.
7. Agenții private de recrutare. În ultimii 30 de ani, selecția personalului a devenit un sector al economiei în dezvoltare rapidă în multe țări, inclusiv în a noastră, astăzi există sute de companii private specializate în acest domeniu; Fiecare agentie are propria baza de date si de asemenea efectueaza o cautare speciala a candidatilor in conformitate cu cerintele clientului. Plata serviciilor se face, de regulă, în cazul selecției cu succes a unui candidat și reprezintă un anumit procent din salariul său anual - 30-50%. Agențiile private oferă suficient calitate superioară candidaților, respectarea acestora cu cerințele clientului și, prin urmare, facilitează semnificativ procesul de selecție ulterioară. Costurile ridicate sunt un factor care limitează utilizarea pe scară largă a acestei metode, care este utilizată în cazurile de căutare a managerilor și specialiștilor care au un impact semnificativ asupra funcționării organizației.
Analiza metodelor de selecție a candidaților prezentate mai sus ne permite să tragem o concluzie simplă, dar extrem de importantă - nu există doar una metoda optima Prin urmare, departamentul de resurse umane trebuie să stăpânească întregul set de tehnici de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică. Majoritatea experților sunt de acord că, pentru a organiza cu succes o căutare de candidați, ar trebui să te ghidezi după două reguli de bază: 1) să conduci întotdeauna căutarea candidaților în cadrul organizației și 2) să folosești cel puțin două metode de a atrage candidați din exterior.