Modalități de reducere a costurilor curente. Cum să reduceți eficient costurile într-o organizație: un algoritm universal. Reducerea costurilor de întreținere și reparații

O parte importantă a activității oricărei întreprinderi este dezvoltarea măsurilor de reducere a costurilor de producție. Acest lucru se datorează faptului că principalul rezultat financiar al activității oricărei întreprinderi este profitul, acesta poate fi majorat prin creșterea volumelor de producție sau a prețurilor la produsele fabricate. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna posibil sau recomandabil. Deoarece sunt necesare surse suplimentare de finanțare pentru a crește volumele de producție, iar când prețurile cresc, cererea de produse scade și cota de piață existentă este captată de concurenți, prin urmare, într-o întreprindere în condiții de criză, o creștere a rezultatelor financiare este direct legată de o scăderea costurilor. În vremuri de criză, reducerea costurilor este una dintre cele mai eficiente tehnici pe care întreprinderile le pot folosi pentru a-și restabili starea financiară.

Cele mai eficiente modalități de reducere a costurilor de producție la o întreprindere

1. Colectarea și analiza datelor privind costurile întreprinderii. În această etapă, se va colecta starea actuală și istorică a costurilor, precum și modificările costurilor în timp vor fi examinate.

2. Identificarea zonelor promițătoare pentru reducerea costurilor de producție. Este necesar să se analizeze modul în care reducerea costurilor va afecta rezultatele generale ale companiei.

3. Dezvoltarea măsurilor de reducere a costurilor. Odată ce cele mai promițătoare zone pentru reducerea costurilor au fost identificate, este necesar să se studieze modul în care sunt generate costurile în fiecare zonă, cum funcționează procesele de afaceri și să înțelegem ce ar trebui făcut pentru a reduce costurile.

4. Întocmirea unui plan de acțiune care vizează managementul costurilor:

· Analiza posibilitatilor de externalizare a proceselor costisitoare. Ar trebui să evaluați ce componente sunt profitabile pentru a le produce singur și care sunt mai ieftin de cumpărat de la alți producători. De exemplu, majoritatea întreprinderilor cu propriile case de cazane le-au transferat în proprietatea administrațiilor orașului, deoarece întreținerea și service-ul erau prea scumpe.

· Optimizarea proceselor tehnologice. Problemele de optimizare pot fi rezolvate atunci când discutăm despre tehnologia de producție și calitatea produsului între directorul financiar și directorul de producție. La una dintre întreprinderi, risipa de producție a fost redusă semnificativ doar prin monitorizarea constantă a muncii personalului și o disciplină mai strictă a producției. Problema era manipularea neglijentă a materiilor prime de către muncitori.

· Reducerea costurilor cu forța de muncă. Schemele de bonusuri ar trebui dezvoltate pentru personalul companiei și motivate să reducă costurile. Ca bază poate fi adoptată o schemă în care o parte din costurile economisite este plătită angajatului.

· Reducerea cheltuielilor casnice.

· Formarea bugetului întreprinderii ținând cont de activitățile selectate. Planificarea costurilor și transferul autorității de a le gestiona către managerii de departamente vor reduce semnificativ costurile întreprinderii.

· Elaborarea detaliata a activitatilor ca proiecte de investitii. Pe etapa finală formând un program de măsuri de reducere a costurilor, cele mai promițătoare dintre ele sunt evaluate folosind aproximativ aceeași metodologie ca orice proiect de investiții.

Problemele de reducere a costurilor de producție la o întreprindere și de a găsi modalități de rezolvare a acestora sunt probleme complexe economie modernăîntreprinderilor. Cea mai importantă modalitate de reducere a costurilor într-o întreprindere este, în primul rând, elaborarea unui plan de acțiune care vizează gestionarea costurilor. La urma urmei, dacă știm clar pe ce cheltuim, vom putea controla mai bine costurile întreprinderii.

Calea către bogăția materială este prin creșterea competentă a banilor. Dar de unde putem obține acești bani dacă mulți dintre noi cheltuim exact atât cât câștigăm? Există doar două opțiuni aici: câștigați mai mult, cheltuiți mai puțin. Prima opțiune pare mai atractivă, dar în cele mai multe cazuri există un „DAR” foarte mare!

Oricine citește acest articol până la sfârșit poate deveni mai bogat 6 milioane de ruble!

Am intrat în era consumului literalmente acum 15-20 de ani. În mintea noastră nu există încă o cultură a consumului și a economiilor, așa că cheltuim imediat tot ce câștigăm. Cunosc un exemplu când o persoană a câștigat inițial 30 de mii și la sfârșitul lunii a rămas cu zero. Apoi această persoană a devenit din ce în ce mai de succes în ceea ce privește câștigarea de bani. Abilitățile lui de consum au crescut într-un ritm similar. Drept urmare, cu venituri lunare de peste un milion de ruble, același zero a rămas la sfârșitul lunii. Sunteți familiarizat cu această situație? Te recunoști?

Noi, ca oamenii cavernelor, ne grăbim imediat să mâncăm ursul mort. Nu vrem să ne uităm la ziua de mâine. Trăim aici și acum, ceea ce corespunde cu siguranță instinctelor noastre. Modelul financiar al lumii diferă de modelul nostru instinctiv: trebuie să abordăm banii mai inteligent aici și acum pentru a obține și mai mulți bani ulterior.

Reducerea costurilor în modelul meu financiar constă în trei etape:

Stabilirea obiectivelor pe termen lung. Trebuie să fim motivați să economisim și să creștem banii. Pentru a face acest lucru, trebuie să notăm toate obiectivele financiare pe termen lung. Acest lucru se face cel mai bine ca parte a dezvoltării unei personalități plan financiar, unde vor fi oferite și instrumente specifice pentru creșterea banilor și va fi oferită și o imagine holistică a vieții financiare a unei persoane.
Controlul costurilor. Dacă vrem să reducem sau să reducem ceva, atunci în primul rând trebuie să începem să-l măsurăm și apoi să-l controlăm. Da, acesta este un proces foarte plictisitor și plictisitor, dar trebuie să începem să ne înregistrăm cheltuielile. Eu însumi nu am putut să o fac prima dată. La început am încercat să fac asta în Excel. Desigur, Excel este un instrument foarte flexibil și poate fi personalizat special pentru a se potrivi obiectivelor și obiectivelor dvs. În același timp, Excel pentru această acțiune este un instrument foarte incomod din punct de vedere practic: trebuie să porniți computerul, să vă amintiți toate cheltuielile zilei și să le introduceți. Pur și simplu pare ușor. În viață se dovedește așa ceva: „Oh, bine. Nu mai am chef să pornesc computerul. Îmi voi adăuga cheltuielile în weekend”; in weekend te asezi la masa bugetului familiei si nu iti mai amintesti unde s-au dus banii la inceputul saptamanii. Ca urmare, entuziasmul inițial dispare în primele 2-3 luni. Acum am adus acest proces aproape la o reacție instinctivă - faceți o risipă - înregistrați-l. Folosesc programul „Drebedengi”, care vă permite să faceți cheltuieli atât pe computer, cât și pe telefon. Îmi fixez 90 la sută din cheltuieli telefon mobil chiar la casă, în timp ce vânzătorul ridică marfa. Acest lucru este foarte convenabil, de fapt, petrec 0 minute și 0 secunde controlului curent al cheltuielilor: la urma urmei, aș sta în același mod și aș aștepta ca vânzătorul să bată cecul.
Optimizarea costurilor. După 2-3 luni de control al cheltuielilor, trebuie să te așezi și să-ți analizezi cheltuielile. În această etapă, este important să înțelegeți diferența dintre optimizarea costurilor și economii. Prin economisire, înțelegem cel mai adesea un concept complet diferit: alunecarea către un nivel de viață mai scăzut. Prefer termenul „optimizare a costurilor”. Când optimizăm costurile, obținem de fapt același lucru, dar pentru mai mult pret mic. Nu ne reducem nivelul de trai. Optimizarea costurilor este cea care duce în cele din urmă la o reducere reală a costurilor, așa că haideți să privim mai detaliat etapa cheie.

La optimizare, este important să evidențiați principalii factori pentru achiziția dvs. Acești factori nu trebuie să-i înrăutățim pentru a nu intra în modul de salvare. Putem deteriora caracteristicile bunurilor care nu sunt importante pentru noi, deoarece schimbarea acestora nu va determina o scădere a nivelului nostru de viață: pur și simplu nu vom observa acești factori, deoarece nu sunt importanți pentru noi.

Exemplu: trebuie să cumpărăm pantofi de tenis. Listam principalii factori ca: specificul tenisului, calitatea, marimea 41. Să presupunem că alegem între trei modele de mărimea 41: pantofi de tenis din colecția anterioară de la Wilson pentru 3.790 de ruble, adidași de alergare pentru 2.400 de ruble, articole noi de la Wilson pentru 4.990 de ruble. Dacă alegem cel mai mult varianta ieftina, atunci ne vom înrăutăți factorul „specificitatea tenisului”. Această opțiune nu ne convine. Rămân două opțiuni care sunt aceleași pentru noi în funcție de factorii principali. Ar fi mai înțelept să alegeți pantofi de tenis pentru 3.790 de ruble, reducând cheltuielile personale cu 1.200 de ruble. Dacă factorii noștri principali ar include ceva de genul „urmărirea modei, întotdeauna numai articole noi”, atunci nu am putea niciodată să optimizăm acest articol de cheltuială și ar trebui să cumpărăm cei mai scumpi pantofi din ofertă.

După identificarea principalelor factori pentru fiecare achiziție, trebuie să punem întrebări pentru a înțelege opțiunile de reducere a costurilor. Aceste întrebări ar trebui aplicate fiecărei cheltuieli care a fost înregistrată:

Chiar am nevoie de asta? Este posibil să refuzi asta? Cât de prioritară este această cheltuială pentru mine acum?
Pot să cumpăr asta în altă parte la un preț mai mic?
Pot găsi un produs de înlocuire?
Se poate aplica o reducere aici?
Este posibil să obțineți ceea ce doriți prin eliminarea intermediarului?
Dacă îl cumpăr în vrac, va fi mai ieftin? Este indicat să cumpărați în vrac?
Este posibil să se reducă costurile prin aplicarea soluțiilor tehnologice?
Daca il cumpar in alta data, va costa la fel?
Poate că merită să reconsiderăm acest obicei și să schimbi ceva?
Poate guvernul să-mi ramburseze o parte din cheltuielile mele?
Pot folosi trucuri legale pentru a reduce cheltuielile obligatorii?
Aș fi putut evita această cheltuială dacă aș fi planificat ceva din timp?

Procesul de optimizare a cheltuielilor personale nu este un proces rapid. Optimizarea competentă a costurilor durează cel puțin 5 ore. Sunteți dispus să dedicați acele ore pentru a elibera o sumă semnificativă de bani în fiecare lună și a le folosi în scopuri prioritare? Din experiența mea, o familie medie își poate reduce în mod inteligent cheltuielile cu 7.000 de ruble pe lună. Se pare că nu sunt mulți bani. Acum să calculăm cât va „câștiga” familia în 30 de ani? Investind aceste fonduri în 30 de ani, familia va avea un capital de aproape 6 milioane de ruble (la prețurile curente, cu o rată reală de rentabilitate de 5%). Este foarte important de înțeles că dau aici o sumă reală de capital, nu una nominală. În mod nominal, familia va avea zeci de milioane, dar acolo vor fi „bani inflaționişti”. De asemenea, este important să înțelegeți că o rentabilitate de 5% este o rentabilitate reală. Cu o inflație de 10%, o familie ar trebui să investească la o rată de puțin peste 15%, sau 15,5% mai exact.

Cele 25 de exemple mult așteptate de optimizare a costurilor cu numere specifice din experiența mea și a clienților mei:

Cumpărând televizorul potrivit nu la cel mai apropiat magazin de hardware, ci printr-un magazin online. Reduceți cheltuielile cu 8.000 de ruble o dată la 10 ani.
Cumpărarea biletelor de avion online analizând agregatorul prețului biletelor. Reduceți cheltuielile cu 700 de ruble o dată la trei luni.
Rezervați un hotel pentru o promoție și în avans prin booking.com Reduceți cheltuielile cu 9.000 de ruble o dată pe an.
Folosind serviciul de însoțitor de călătorie BlaBlaCar. Reduceți cheltuielile cu 800 de ruble pe lună o dată pe lună.
Aplicarea cardurilor de reducere în magazine. Reduceți cheltuielile cu 450 de ruble pe lună.
Au întrebat despre disponibilitatea reducerilor. Reduceți cheltuielile cu 500 de ruble pe lună.
Cumpărarea anvelopelor cu crampoane în afara sezonului. Reduceți cheltuielile cu 1.200 de ruble o dată la 5 ani.
Utilizarea site-urilor cu cupoane în unele cazuri. Reduceți cheltuielile cu 800 de ruble o dată la trei luni.
Dezactivarea serviciilor de telefonie inutile. Reduceți cheltuielile cu 120 de ruble pe lună.
Achiziționarea articolelor pentru copii ca parte a unei achiziții de grup. Reduceți cheltuielile cu 2.000 de ruble o dată pe an.
Rambursarea impozitului pe venit personal la plata pentru studii. Reduceți cheltuielile cu 15.600 de ruble o dată pe an.
Înmatriculare auto pe numele părinților din sat, tarife reduse pentru asigurarea auto. Reduceți cheltuielile cu 3.700 de ruble o dată pe an.
Efectuarea unei plăți nu la biroul băncii, ci prin cont personal pe site-ul web. Reduceți cheltuielile cu 360 de ruble o dată pe an.
Cumpărând haine de calitate din colecția de anul trecut. Reduceți cheltuielile cu 3.700 de ruble o dată la trei luni.
Conectare la programul de bonusuri al băncii. Reduceți cheltuielile cu 330 de ruble pe lună.
Alimentarea unui rezervor plin în weekend cu promoția „Mai ieftin în weekend”. Reduceți cheltuielile cu 360 de ruble pe lună.
Merg la magazin cu o listă. Reducerea costurilor cu alimentele cu 3.500 de ruble pe lună.
Să joci pe terenul de tenis dimineața este un moment mai ieftin. Reduceți cheltuielile cu 2.000 de ruble pe lună.
Cumpărarea cărților străine prin Amazon. Reduceți cheltuielile cu 1.000 de ruble o dată la trei luni.
Am schimbat salonul de înfrumusețare și am primit servicii de înaltă calitate de la un specialist la un preț mai favorabil pentru noi. Reduceți cheltuielile cu 1.000 de ruble pe lună.
Examinare stomatologică de rutină în loc de intervenția chirurgicală de urgență. Reducerea costurilor (estimată) cu 4.000 de ruble o dată pe an.
Închiriază o motoferăstrău pentru weekend în loc să cumperi una. Reduceți cheltuielile cu 3.000 de ruble o dată.
Cumpărați lămpi cu LED în loc de cele obișnuite. Reduceți costurile cu energie în următorii ani cu aproximativ 200 de ruble pe lună.
Cumpărarea lentilelor de contact nu din obișnuință la optician, ci printr-un magazin online. Reduceți cheltuielile cu lentilele cu 500 de ruble pe lună.
Consolidarea a trei împrumuturi mici într-unul mare. Reducerea plății lunare a împrumutului cu 700 de ruble.

În unele exemple, „economisim bănuți”, dar optimizarea finală se adună întotdeauna la o sumă ordonată. Această sumă vă permite să utilizați fondurile eliberate pentru a acumula și a atinge obiective pe termen lung. Este motivația noastră, dorința arzătoare de a atinge un obiectiv mult așteptat, care va alimenta arta noastră de a optimiza costurile.

În condiţiile economice moderne, caracterizate prin fenomene de criză în diverse industrii, restricții de sancțiuni și fluctuații ale cursului de schimb, multe organizații sunt nedumerite de problema creșterii eficienței activităților lor operaționale. În acest scop, ei caută mai întâi să-și influențeze cheltuielile, încercând să mențină veniturile cel puțin la un nivel stabil. Și pentru cei mai mulți dintre ei, devine important să răspundem la întrebările: de unde să începem procesul de reducere a costurilor și la ce rezultate să ne așteptăm? Cum se dezvoltă și se utilizează abordare integrată, și să nu insiste asupra acțiunilor individuale (de exemplu, reducerea personalului și/sau a veniturilor acestora)? Cum să țineți cont de caracteristicile și interrelațiile proceselor de afaceri ale unei organizații? Cum se organizează un efect de reducere a costurilor pe termen lung?

Rezolvarea problemei reducerii costurilor într-o organizație începe cu o analiză generală a situației economice. După ce au generat rapoarte (contabilitate, management), managerii unei organizații, de regulă, caută să înțeleagă dacă nivelul rezultat al cheltuielilor este acceptabil sau excesiv pentru aceasta.

Instrumente utilizate pentru analiza costurilor

Ce instrumente folosesc managerii? Folosit pe scară largă:

1. Metode de analiză a comportamentului costurilor (și a structurii acestora) în funcție de volumul producției (exemplu: metoda „cost - volum - profit” - CVPAnalysis).

2. Metode de comparare a costurilor primite cu costurile luate ca reper pentru atingerea unui anumit rezultat (exemplu: metoda analizei variantei, benchmark - indicatori buget/plan).

3. Metode de comparare a costurilor primite cu costuri similare ale aceleiași organizații pentru alte perioade (comparabile) (exemplu: metoda analizei orizontale).

4. Metode de comparare a dinamicii cotelor costurilor primite cu cotele altor costuri (nu neapărat similare) ale aceleiași organizații pentru aceleași perioade (exemplu: metoda analizei verticale).

5. Metode de comparare a costurilor primite cu costuri similare ale unei alte organizații (organizații) care operează pe aceeași piață (exemplu: metoda analizei benchmark).

Există și alte metode de analiză a costurilor (de exemplu, metode statistice), iar în fiecare situație specifică, managerii organizației le pot folosi și în scopuri proprii. Dar este important ca rezultat analiza generala trebuie să identifice ce costuri suportă organizația (volum, tipuri), cum se comportă aceste costuri (dinamică) și cine/care este sursa acestor costuri (diviziune/activ/proces de afaceri).

Determinăm structura costurilor și o descompunem

Apoi, este recomandabil să se determine structura costurilor (procentul de tipuri individuale de costuri în „plăcinta”) generală. Astfel, managerii organizației vor putea înțelege ce acțiuni sunt ocupate specii individuale costurile și care costuri domină în organizație.

Într-o anumită structură de costuri, este necesar să se identifice cele mai semnificative costuri. De ce este acest lucru important? Deoarece costurile semnificative afectează semnificativ poziția economică a organizației. În structura economică/cheltuială a fiecărei organizații, de regulă, sunt vizibile clar costurile care sunt semnificative pentru aceasta, adică costurile cu cea mai mare pondere, volum semnificativ și, eventual, cu dinamică pronunțată. Astfel, managerii organizației își fac o idee despre costurile care sunt prioritizate pentru analiză detaliată și minimizare ulterioară.

Costurile semnificative rezultate trebuie împărțite în componente individuale (descompuse). Ca rezultat, managerii vor putea influența aceste părți pentru a influența cel mai eficient întregul. Descompunerea vă va permite să înlocuiți soluția unei probleme mari cu rezolvarea unei serii de probleme mai mici, interconectate și mai simple.

Formulăm un plan de reducere articol cu articol

După ce a primit o imagine completă a costurilor semnificative și a componentelor acestora, este necesar să trecem la elaborarea unui plan de reducere a costurilor articol cu articol. Pentru a-l compila, este necesar să se efectueze un audit al posibilelor metode de reducere a costurilor semnificative identificate (inclusiv a acestora componente) iar pe viitor, item cu item, formulați obiective cantitative pentru o astfel de reducere, determinând și timpul de realizare a scopurilor.

LA metode posibile Reducerile costurilor includ:

1) o reducere absolută a valorii costurilor fixe și/sau variabile de către forțele interne ale organizației fără o modificare semnificativă a proceselor de afaceri ale organizației în sine (de exemplu, o decizie administrativă de reducere a salariilor personalului cu 10%);

2) modificarea parțială sau completă a tipului de costuri: transferul costurilor de la fix la variabil (de exemplu, o creștere a ponderii bonusurilor în structura generală a veniturilor personalului (mai puține costuri fixe, mai variabile));

3) înlocuirea costurilor cu altele mai mici furnizate de un terț (outsourcing);

4) luarea deciziilor de investiții care să conducă la introducerea de noi echipamente, utilizarea de noi tehnologii (inclusiv dezvoltarea de site-uri proprii de cercetare și dezvoltare);

5) modificarea proceselor interne de afaceri ale organizației, ducând la reducerea costurilor (de exemplu, introducerea unui singur centru de apel la distanță, care crește productivitatea serviciului clienți și reduce costurile pentru personal și sediu);

6) acorduri cu contractori externi ai organizației (furnizori, organizații de finanțare, autorități etc.).

Pe baza practicii de reducere a costurilor și a aplicării algoritmului de reducere a costurilor descris, în marea majoritate a organizațiilor predomină mai multe articole de cost, însumând mai mult de 2/3 din costurile totale. Aceste tipuri de costuri includ următoarele grupuri (aranjate condiționat, în raport cu factorul-cheie, și nu cu numele unui anumit articol de cost), asociate cu:

materii prime si materiale;

bunuri pentru revânzare;

personal;

imobiliare;

transport;

tehnologii informaționale.

O excepție pot fi organizațiile cu energie termică și/sau electrică dezvoltate (datorită necesității tehnologice) (de obicei întreprinderi mari de producție). Gruparea de mai sus permite managerilor organizaționali să folosească instrumentele pe care le cunosc pentru a influența componentele individuale pentru o reducere generală a costurilor.

Punem planul în acțiune

Pasul final al algoritmului de reducere a costurilor într-o organizație este implementarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor. Pentru implementarea cu succes a planului, este necesar să se rezolve problemele echipei (interpreți), resurse (material/manopera), timp (termene). În funcție de modul în care aceste probleme sunt rezolvate de către managerii organizației, există trei modalități principale de implementare a planului.

1. Implementarea administrativă.

Echipa: șefii departamentelor implicate.

Resurse: numai forță de muncă.

Termenele limită: cât mai scurte.

2. Implementarea proiectului.

Echipa: angajați cheie ai Districtului Federal Central.

Resurse: manopera, eventual material.

Termene: nu mai mult de un an.

3. Implementarea prin crearea unui organism permanent în cadrul structurii organizatorice.

Echipa: angajați-cheie ai Districtului Federal Central/unitatea (organism) dedicată.

Resurse: manopera si materiale.

Perioada de timp: mai mult de un an.

Exemplu de utilizare a algoritmului

Să luăm în considerare utilizare practică algoritm pentru reducerea costurilor la o întreprindere de producție.

Într-un grup de companii integrat vertical format din mai multe fabrici (miniere și procesare) care funcționează în partea de est a țării și societate de administrare(Marea Britanie), cu sediul la Moscova, a fost însărcinată cu reducerea costurilor. Piețele de mărfuri în acest moment erau caracterizate de prețuri ridicate la produsele petroliere și volatilitate puternică a prețurilor.

Sarcina a fost pusă după cum urmează:

reduce la maximum costurile totale (fixe, variabile) la nivelul companiei de management valoare posibilă(minim 5%) față de anul precedent;

identificarea tuturor elementelor principale pentru a reduce costurile totale la întreprinderile exploatației (fără afectarea operațiunilor neîntrerupte și a siguranței producției). În al doilea trimestru, vom începe să le reducem, precum și să dezvoltăm un program de reducere a costurilor liniei de produse produse la întreprinderi.”

Pentru a rezolva această din urmă problemă, la una dintre fabricile exploatației care produce materii prime chimice pentru prelucrare ulterioară a fost efectuată mai întâi o analiză orizontală și verticală a costurilor fabricii (raportarea contabilă și de gestiune, planurile de producție au servit drept surse pentru aceasta). Drept urmare, s-a dezvăluit că fabrica suportă costuri trimestriale de aproximativ 270 milioane USD (din care aproximativ 60% sunt fixe), costurile tind să crească trimestrial (creștere de 5-10% în fiecare trimestru), principalele surse de costuri sunt materiile prime (pentru redistribuirea ulterioară în produsele întreprinderii), provizii MTS (pentru a asigura producția) și personalul fabricii.

Costurile anuale ale fabricii au următoarea structură:

costuri materiale directe (costuri materiale) - 53%;

costuri directe cu forța de muncă - 12%;

costuri generale de producție - 21%;

cheltuieli comerciale - 9%;

cheltuieli administrative - 5%.

În scopul analizei costurilor și al impactului suplimentar asupra acestora, societatea de administrare a stabilit că elementele mai mari de 5% sunt semnificative pentru fabrică, deoarece volumul costurilor pentru fiecare articol consolidat este semnificativ - câteva milioane de dolari pe lună.

Astfel, următoarele elemente au devenit costuri semnificative pentru fabrică (clasate în ordinea importanței pentru întreprindere):

„Costuri materiale directe”;

„Cheltuieli generale de producție”;

„Costuri directe cu forța de muncă”;

„Cheltuieli de afaceri”;

„Cheltuieli administrative”.

Descompunerea costurilor semnificative la rubrica „Costuri materiale directe” a arătat că principalul produs al fabricii analizate este materiile prime chimice pentru prelucrare ulterioară. Acest produs și soiurile sale sunt fabricate ca urmare a reacție chimică concentrat achiziționat în cadrul exploatației (la un preț de transfer) și acid sulfuric (achiziționat atât de la furnizori externi, cât și produs în fabrică din sulf achiziționat).

În cadrul articolului „Costuri generale de producție” s-a dovedit că, din motive tehnologice, producția se caracterizează prin intensitate energetică ridicată și costuri semnificative pentru energia termică (menținerea temperaturilor stabilite pentru reacție, ateliere de încălzire și clădiri administrative, încălzirea apei de proces).

Personalul fabricii este format din peste 7.500 de muncitori, salariul mediu este de 29.500 de ruble. Structura acestor costuri:

Salariul personalului - 55%;

bonusuri, beneficii, compensații - 21%;

antrenament - 6%;

alte costuri - 18% (componente individuale mai puțin de 5% fiecare).

Fabrica vinde în mod activ produse finite în toată lumea (raportul vânzărilor interne și externe este de 60/40), ambalând produsele în pungi mari de plastic (big bags). Livrarea se realizează atât pe calea ferată, cât și pe mare în comerțul internațional, depozitele de transbordare în străinătate sunt utilizate în mod activ.

Costurile asociate cu sprijinul administrativ al principalelor activități ale întreprinderii sunt destul de numeroase și dispersate în compoziție - între toate componentele lor nu există o dominantă puternică.

Pe baza datelor primite, societatea de management a elaborat un plan de acțiune pentru reducerea costurilor (post cu articol).

Costuri directe materiale:

desfășurarea de negocieri cu furnizorii de sulf și acid sulfuric cu privire la posibilitatea reducerii prețurilor la aprovizionarea cu ridicata, derularea de licitații;

dezvoltarea unui proiect de investiții pentru modernizarea atelierului de acid sulfuric al uzinei (un litru de acid sulfuric achiziționat de la furnizori externi este cu 10-15% mai scump decât cel obținut la fabrică, în timp ce dotarea atelierului este depășită și nu permite creșterea volumului producției);

efectuarea unui audit al prețurilor pentru toate celelalte materiale consumate în producția produsului principal, licitații;

efectuarea unui audit tehnologic și dezvoltarea de măsuri pentru optimizarea proceselor cheie de afaceri și optimizarea ciclului tehnologic (dacă este posibil).

Note: prețul de transfer al concentratului nu are potențial de reducere, deoarece este achiziționat în cadrul exploatației de la întreprinderea minieră și îl vinde cu o marjă minimă.

Cheltuieli generale de productie:

participarea la programul regional anual de compensare a prețului energiei electrice;

dezvoltarea unui proiect de investiții pentru surse alternative de energie termică menajeră;

dezvoltarea unui proiect de investiții pentru economisirea energiei termice;

desfășurarea de negocieri cu furnizorii de păcură cu privire la posibilitatea reducerii prețurilor la aprovizionarea cu ridicata, derularea de licitații;

auditul prețurilor la mașini și echipamente, unelte uzate, consumabile, ținând licitații.

Costuri directe cu forța de muncă:

pe baza rezultatelor unui audit tehnologic, dezvoltarea de măsuri de optimizare a proceselor cheie de afaceri: stabilirea posibilității de optimizare/redistribuire a personalului de lucru.

Notă: majoritatea componentelor acestui articol nu au rezerve semnificative de reducere, deoarece sunt deja la un nivel destul de scăzut.

Cheltuieli de afaceri:

efectuarea unui audit al prețurilor pentru servicii de transport, depozitare și marketing, desfășurarea de licitații cu eventualii furnizori;

derularea de licitații cu eventualii furnizori de ambalaje (big bags);

efectuarea unui audit al proceselor auxiliare de afaceri și elaborarea măsurilor de optimizare a acestora;

Cheltuieli administrative:

efectuarea unui audit al costurilor de întreținere a clădirilor/structurilor, derularea de licitații cu posibili furnizori alternativi de servicii de operare;

analiza utilizării spațiilor și eliminarea surplusului închiriat, negocieri cu chiriașii pentru reducerea tarifelor de închiriere;

analiza utilizării flotei administrative, reducerea numărului de mașini personale (alocate), trecerea la carduri de combustibil pentru plățile de combustibil corporative;

analiza altor costuri de transport ale administrației, utilizarea unor tarife mai economice și a furnizorilor de servicii;

analiza tarifelor de comunicații și internet utilizate, derularea de licitații;

efectuarea unui audit al proceselor auxiliare de afaceri și elaborarea măsurilor de optimizare a acestora (în raport cu activitățile administrative ale întreprinderii);

efectuarea de analize suplimentare a altor costuri și determinarea posibilității de reducere a costurilor pentru articolele de cost mai mici.

Implementarea unui plan de reducere a costurilor

Această etapă a fost realizată ținând cont de limitările sarcinii (să se aplice măsuri care „nu afectează funcționarea neîntreruptă și siguranța producției”). Pe baza acestui fapt, măsurile rapide, dar insuficient dezvoltate, ar putea prezenta riscuri suplimentare atât pentru întreprindere, cât și pentru exploatație în ansamblu. În acest sens, s-a decis să nu se aplice măsuri administrative operaționale la nivel de întreprindere, ci să se concentreze pe implementarea proiectelor și crearea unui comitet de management al costurilor.

Implementarea proiectului

Pe baza rezultatelor determinării acțiunile necesare Pentru a reduce costurile în organizație, a fost creată o echipă de proiect, formată din angajați-cheie ai principalelor blocuri ale întreprinderii (administrativ, de producție, financiar, comercial), care a implementat, pe parcursul a două trimestre, următoarele acțiuni prioritare (indicând rezultatele realizate). efect):

1) costurile directe cu materialele au fost reduse cu 333.900 USD pe lună datorită acordurilor cu furnizorii actuali:

privind reducerea prețului de vânzare pentru sulf și acid sulfuric cu 2%;

privind reducerea prețului de vânzare al altor materiale (consumate în producția produsului principal) cu un total de 1,5%;

2) costurile generale de producție au fost reduse cu 157.100 USD pe lună din cauza:

participarea la programul regional anual de compensare a prețurilor la energie electrică cu 5%;

acorduri cu actualul furnizor de păcură pentru reducerea prețului de vânzare cu 1%;

3) cheltuielile de afaceri au fost reduse cu 51.840 USD pe lună din cauza:

acorduri cu actualii furnizori de servicii de transport pentru reducerea prețurilor cu un total de 2%;

4) cheltuielile administrative au fost reduse cu 11.925 USD pe lună din cauza:

acorduri cu actualul proprietar pentru reducerea costurilor de închiriere pentru unele proprietăți cu un total de 2%;

reducerea numărului de mașini personale (alocate), trecerea la carduri de combustibil pentru plățile de combustibil corporative și utilizarea unor tarife mai economice și a furnizorilor de servicii de transport cu un total de 1%;

utilizarea unor tarife de comunicații mai economice (inclusiv internaționale și pe distanțe lungi) și a internetului cu 0,5%.

De asemenea, echipa a dezvoltat și propus conducerii holdingului următoarele proiecte de investiții:

modernizarea atelierului de acid sulfuric al uzinei (efectul scontat este o reducere a costurilor pentru acidul sulfuric cu 80%, o creștere a volumului de producție cu 50%);

pentru construirea unui cazan pe cărbune cu achiziționarea de cărbune la preț de transfer în cadrul exploatației (efectul așteptat este o reducere a costului de încălzire a apei de proces și încălzire cu 10%);

pentru instalarea de noi termoizolații pe rețelele interioare de încălzire ale întreprinderii (efectul așteptat este reducerea pierderilor de căldură cu 20%).

Crearea Comitetului de Management al Costurilor

Organizația a creat un comitet de management al costurilor, format din manageri ai principalelor blocuri ale întreprinderii (administrativ, de producție, financiar, comercial). Comitetul trebuia să analizeze în mod continuu costul total al produselor fabricate și în termen de trei luni să înceapă să-l reducă sistematic (pe orizont de 1-3 ani, să reducă costul total cu cel puțin 10%). Principalele instrumente ale comitetului:

organizarea regulată de licitații (în primul rând pentru costurile notate în acțiuni);

efectuarea unui audit tehnologic aprofundat al întreprinderii și introducerea unor măsuri care să optimizeze procese tehnologiceîntreprinderilor și reducerea costurilor de producție.

Rezultate:

1) au fost implementate acțiuni prioritare cu un efect total de 0,6% din costurile lunare ale întreprinderii;

2) au fost dezvoltate trei proiecte de investiții care pot aduce întreprinderii un efect total de cel puțin 5% din costurile totale;

3) au fost inițiate două proiecte analitice de optimizare a proceselor principale și auxiliare de business, care pot aduce întreprinderii un efect total de până la 5%;

4) a fost inițiat un proces de reducere a costului produselor fabricate, care în următorii 1-3 ani poate aduce un efect de cel puțin 10% din costul total inițial.

Astfel, a fost finalizat setul de sarcini de identificare a principalelor elemente pentru reducerea costurilor globale la nivel de întreprindere, precum și de începere a lucrărilor de reducere a acestora.

Concluzie

Algoritmul descris este aplicabil pentru orice organizație și este garantat să-l aducă efect pozitiv sub forma unei reduceri cu minim 3-5% a costurilor totale, in functie de industrie.

Sperăm că va ajuta cititorii să-l folosească cu succes în organizațiile lor pentru a crește eficiența costurilor.

Optimizarea costurilor într-o întreprindere este o etapă necesară și importantă într-o situație instabilă din punct de vedere economic. Să ne uităm la asta în detaliu.

Întrebări cheie

Pentru a face totul corect și a nu deveni un „tiran și satrap” în ochii personalului, trebuie să înțelegeți:

tipurile și opțiunile existente pentru reducerea costurilor;
principii și metode de planificare care însoțesc măsurile de optimizare a costurilor;
cele mai eficiente modalități de reducere a costurilor din punct de vedere practic;
modalități de reducere a costurilor materialelor;
esența beneficiilor din reducerea costurilor de transport;
modalități de a alege o strategie de reducere a costurilor;
principiile de bază ale optimizării.

Buget

Adesea încearcă să delege bugetarea unui departament ai cărui angajați consideră că nu sunt pe deplin competenți în această problemă. Totuși, bugetarea este un pas important. Participarea la acesta vă permite să obțineți o cantitate mare de informații care sunt importante pentru toate departamentele.

Bugetul se formează în mai multe etape:

formarea unui plan de proiect pentru viitorul buget;
revizuirea proiectului de buget;
aprobarea bugetului;
executarea bugetului;
analiza performantelor.

Optimizarea cheltuielilor bugetare este următoarea etapă după întocmirea unui buget.

Cost

Optimizarea costurilor este imposibilă fără a înțelege sensul termenului „cheltuieli”.

Sunt considerate acele fonduri care sunt implicate în generarea de profit pentru o anumită perioadă. O parte din costuri se acumulează în formă produse finite, semifabricate, imobilizari necorporale sau constructii in curs in activele societatii. Diagrama prezintă o structură simplificată care respectă standardele IFRS.

Mai simplu spus, cheltuielile sunt creșteri ale datoriilor sau scăderi ale activelor care au ca rezultat o scădere a capitalurilor proprii.

Optimizare

Se crede că optimizarea costurilor începe cu reducerea costurilor în momentul actual. Cu toate acestea, acest lucru nu este în întregime adevărat.

Optimizarea cheltuielilor bugetare într-o întreprindere nu începe în momentul în care începe un control strict asupra cheltuirii banilor care sunt deja în cont. Din păcate, în acest moment nu există control asupra de unde provin banii din cont. Atragerea de împrumuturi active, precum și gestionarea doar a cheltuielilor, implică o lipsă cronică de fonduri în întreprindere și apoi posibil faliment.

Eficacitatea acestei proceduri depinde de ținerea evidenței atât a veniturilor, cât și a cheltuielilor. Aceste elemente trebuie planificate, iar conducerea trebuie să monitorizeze în mod constant cifrele pe an, trimestru, lună sau altă perioadă financiară. Există întotdeauna posibilitatea ca proiectele care sunt în prezent costisitoare să fie foarte profitabile pe termen lung.

Domenii de lucru

Optimizarea costurilor nu înseamnă întreprinderea de acțiuni în detrimentul intereselor de afaceri. Sarcina reducerii costurilor trebuie rezolvată într-un mod optim, prin compararea cheltuielilor și veniturilor între ele.

Problema poate fi rezolvată în mai multe direcții:

Reducerea costurilor folosind resurse interne (reducere directă). Astfel de acțiuni includ creșterea productivității, reducerea costurilor materiale, reducerea costurilor de management, precum și reducerea numărului de angajați ai întreprinderii.
Costuri de producție reduse (reducere relativă). Acest lucru poate fi realizat prin creșterea volumului de producție. În acest caz, vor fi cheltuiți mult mai puțini bani pentru o parte.
Formarea de propuneri prin cercetare de marketing. În acest caz, se stimulează creșterea volumului de achiziții de către clienți și se formează un aflux de noi cumpărători.
Formarea unei discipline financiare stricte. În această opțiune, acordul pentru cheltuieli poate fi dat de un număr limitat de persoane.

Programul de optimizare a cheltuielilor bugetare ar trebui să se adreseze celor mai restrânse domenii. Atunci va fi cel mai eficient.

Căi de optimizare

Un plan de optimizare a costurilor poate include trei direcții pe care o întreprindere le poate lua.

Cheltuielile companiei sunt alocate într-un ritm rapid, cu reduceri sistematice.

Fiecare metodă este utilizată într-o situație specifică. Măsurile luate în acest sens trebuie să fie în concordanță cu situația actuală și, de asemenea, să se bazeze pe o planificare pe termen lung.

Reducere expresă

După ce ați ales această metodă pentru a reduce costurile, este necesar să opriți urgent plata cheltuielilor pentru unele articole. Pentru a determina rezultatul, trebuie să aflați consecințele probabile ale fiecărei metode de optimizare.

Toate costurile sunt împărțite în:

Prioritate mare. Astfel de cheltuieli sunt necesare pentru ca întreprinderea să-și continue activitățile. Acestea includ plata salariile angajați, achiziționarea de materii prime pentru producție.
Prioritate. Acestea sunt cheltuieli pentru comunicațiile mobile și publicitate. Dacă opriți plățile pentru acest articol, activitatea companiei va fi întreruptă.
Acceptabil. Acestea includ beneficii pentru angajați și plata pentru tratamentul sanatoriu pentru personal. Dacă firma nu are fonduri disponibile, atunci aceste plăți pot fi suspendate, dar este de preferat să le mențină.
Inutil. Un exemplu de astfel de costuri ar fi plata unui zbor privat pentru un director de companie. Anularea unor astfel de cheltuieli nu va afecta negativ activitățile companiei.

Atunci când alegeți o reducere expresă a costurilor, în primul rând, plățile pentru articolele „inutile” sunt oprite, iar cele permise sunt limitate brusc. Nu este indicat sa reduceti primele doua categorii.

Reducere rapidă a costurilor

Optimizarea costurilor la o întreprindere într-un ritm rapid este posibilă ca urmare a unui număr de măsuri. Pentru a reduce costurile cât mai eficient posibil, conducerea trebuie să stabilească mai întâi unde să economisească.

Economisiți materiale pentru producție și materii prime. Modalitățile de optimizare a costurilor pot fi diferite. Revizuirea contractelor cu furnizorii pentru a obține mărfuri la un preț favorabil este cea mai mare mod eficient reducerea costurilor. Furnizorii pot oferi și plăți amânate, ceea ce va oferi companiei posibilitatea de a încasa suma necesară fără a obține împrumuturi suplimentare.
Analiza costurilor de transport si optimizarea acestui articol de cheltuiala. În plus, puteți reduce costurile pentru electricitate și telecomunicații. poate fi externalizat și apoi contactat de un centru logistic, care va crea un program de reducere a costurilor de transport. Pentru a reduce costurile cu energie, controlați consumul de energie, monitorizați nivelul de iluminare pe timp de noapte și instalați echipamente de economisire a energiei. Reducerea listei de angajați care au dreptul la comunicații mobile corporative va reduce semnificativ costurile. Puteți negocia cu un operator de telefonie mobilă sau furnizor de servicii de telecomunicații pentru a încheia un contract corporativ cu condiții favorabile.
Reduceri de personal si reducerea salariilor. Outsourcing și freelancing reduc efectiv costul plății salariilor personalului, iar recrutarea companiilor sau a unui departament intern de selecție a personalului va ajuta la înlocuirea angajaților ineficienți. De exemplu, nu este necesar să aveți un curățenie în personal. Externalizarea personalului de servicii vă va permite să economisiți până la 20% din plăți per angajat.

O altă variantă este optimizarea costurilor prin reducerea salariilor, dar oferind beneficii sociale: extinderea listei condițiilor de asigurări de sănătate, asigurarea angajaților cu mese pe cheltuiala companiei sau cafea gratuită în aparat. Cercetările arată că investiția în acest caz va fi profitabilă pe termen lung, deoarece va crește loialitatea personalului.

Reduceri sistematice

Așa cum sugerează și numele acestei metode de optimizare, esența ei constă în realizarea unor măsuri periodice care vizează reducerea costurilor.

Managementul investițiilor. Investitiile pe termen lung trebuie intotdeauna justificate cu atentie Pentru ca o companie sa achizitioneze echipamente noi, mai eficiente, departamentul interesat trebuie sa argumenteze care vor fi beneficiile companiei atunci cand acest proiect se amortizeaza, cand va incepe sa genereze profit. Introducerea de noi tehnologii competitive ajută la dezvoltarea afacerilor. Cu toate acestea, atunci când decide să cumpere ceva, conducerea trebuie să țină cont de obiectivul principal - reducerea costurilor.
Managementul achizițiilor. Constă în căutarea periodică de noi furnizori care oferă produse de calitate la prețuri mai bune.
Managementul proceselor de afaceri. „Managementul brusc”, atât de inerent țării noastre, are un impact puternic asupra principiilor de a face afaceri. Din punctul de vedere al noilor tehnici, la organizarea proceselor de afaceri, se propune să privim producția din partea cumpărătorului. Analizați procesul. Un manager de afaceri trebuie să se întrebe, va plăti clientul pentru asta? Clientul nu va dori să plătească pentru mișcarea mărfurilor, timpul de nefuncționare sau reechiparea producției fără modificări care îmbunătățesc produsul. Prin urmare, astfel de cheltuieli trebuie fie reduse cât mai mult posibil, fie eliminate complet.

Reguli de optimizare

Atunci când elaborezi un plan de acțiune pentru optimizarea costurilor, trebuie să reții că o soluție situațională a unei probleme nu este întotdeauna cea mai buna alegere. Reducerea costurilor este o corvoadă care ar trebui să fie un obicei bun de făcut în fiecare zi.

Urmând regulile de optimizare, puteți obține un efect maxim cu pierderi minime.

Costurile nu trebuie întotdeauna reduse, de cele mai multe ori ele trebuie gestionate eficient. Uneori, pentru a reduce costurile totale, este necesar să creșteți suma costurilor într-o anumită zonă.
Costurile sunt menținute la minimum pentru a obține cele mai bune rezultate. Regula eficienței spune că o unitate de cost trebuie să ofere rezultate maxime.
Întotdeauna există costuri - fie că este acțiune sau inacțiune.
Nu există mici detalii când vine vorba de cheltuieli. Să fie supărați angajații companiei în legătură cu raportul privind utilizarea celei de-a treia duzini de pixuri într-o lună. Dar să te obișnuiești atitudine atentă la lucruri mărunte, ca urmare vor putea vedea o creștere a salariului sau o îmbunătățire a condițiilor de muncă.
Dorința de a reduce costurile cât mai mult posibil nu este întotdeauna utilă. Poate fi optim să reduceți puțin costurile și să le mențineți la nivelul necesar.
Optimizarea cheltuielilor bugetare este imposibilă fără investiții financiare.
Există un tip de cheltuială care vă permite să evitați pierderi și mai mari. Acestea includ asigurarea, angajarea de securitate, instalarea de alarme și îmbunătățirea calității produselor.
Toți angajații companiei ar trebui să fie incluși în proces, dar fiecare ar trebui să aibă propria sarcină care este importantă pentru ei.
Nu există prea multă precauție. Un gând care îți strecoară în cap sau o suspiciune care apare în urma citirii raportului te obligă să analizezi mai profund indicatorii și aproape întotdeauna duce la o reducere a costurilor.
Optimizarea costurilor trebuie să fie continuă. Noile elemente de cheltuieli afectează profiturile companiei. Apărând brusc și dispărând brusc neobservate, ele pot provoca daune semnificative bugetului companiei. Urmărirea cheltuielilor ar trebui să fie o sarcină obligatorie, raportarea despre implementarea căreia este transmisă conducerii generale a companiei.

Optimizarea veniturilor și a cheltuielilor sunt proceduri care merg mână în mână. Cheltuielile necontrolate nu vor aduce profit companiei, iar creșterea profitului este direct legată de controlul costurilor.

Confuzie în concepte

Programul de optimizare a costurilor elaborat de departamentul financiar conține adesea articole care nu sunt legate de costuri.

Pentru a profita la maximum program eficient, conducerea trebuie să înțeleagă diferența dintre tipurile de costuri.

De exemplu, controlul costurilor bazat pe P&L (contul de profit și pierdere) nu ar fi considerat management al costurilor.

Stanislav Tulcinski

Director general și partener al SRL „b2b.Development Technologies”

Tema luptei pentru îmbunătățirea eficienței operaționale în companii este foarte des discutată, mai ales recent. Motivul pentru aceasta este o varietate de motive, atât obiective (criză financiară, costuri în creștere ale banilor împrumuți, creșterea concurenței, cererile umflate ale clienților etc.), cât și subiective (o atenție deosebită din partea guvernului și a organizațiilor internaționale de rating la problemele de productivitate). Acest articol este destinat, în primul rând, acelor manageri de companii care se gândesc la cât de competitivă este afacerea lor în ceea ce privește structura internă. Am încercat să dăm exemple practice evaluarea cantitativă a surselor de pierderi și eliminarea acestora în organizație, precum și să demonstreze cât mai concludent posibil exemplu clar eficacitatea utilizării metodei de căutare și eliminare a pierderilor, spre deosebire de „reducerea” tradițională a cheltuielilor. Avantajele evidente ale acestei abordări sunt că, ca urmare a căutării și eliminării surselor de pierderi, organizația primește nu doar o reducere a costurilor, ci și o reducere a timpului alocat furnizării serviciilor cu o creștere a calității acestora. În același timp, reducerea costurilor în sine este mult mai eficientă decât „reducerea” tradițională a elementelor bugetare cu un anumit procent. Dezavantaj această metodă este că necesită un efort intelectual semnificativ din partea celor care se luptă cu costurile. În schimb, vă permite nu numai să gestionați bugetul de costuri în timpul crizei, ci și să revizuiți serios structura costurilor către reducerea și sistemul de management al companiei, reorientându-l pentru a obține avantaje de cost pe termen lung. Avantajele suplimentare sunt, de asemenea, că utilizarea metodei propuse nu duce niciodată la aceleași consecințe care apar cu abordarea tradițională a reducerii costurilor, și anume:

La tensiune în echipă din cauza volumului excesiv de muncă al personalului - volumul de muncă poate fi, dimpotrivă, redus!
Pentru a reduce numărul de oameni care fac o muncă importantă și necesară pentru organizație - devine clar cine face ce!
La o creștere a numărului de erori și probleme din cauza volumului excesiv de muncă al personalului - sursele erorilor în sine sunt eliminate!
Pentru a crește nemulțumirea clienților - Reducerea timpului, a costului serviciului și a erorilor duce la creșterea satisfacției clienților!

Ca o ilustrare, ne propunem să luăm în considerare o singură sursă de costuri posibile - ineficiența proceselor companiei la nivel operațional (puteți vedea mai multe detalii despre alte surse de costuri, de exemplu), dar abordarea noastră propusă este aplicabilă în multe alte cazuri. Ne-am concentrat în mod special pe acest exemplu pentru a arăta că pierderile zilnice semnificative ale unei companii pot fi localizate acolo unde nimeni nu se așteaptă să le găsească. În ciuda faptului că exemplul conține specificul instituțiilor de credit și al proceselor specifice acestui domeniu, esența rămâne universală, deoarece adevăratul motiv al ineficienței descrise constă nu atât în particularitățile unei anumite companii, cât în organizarea acesteia. afacerea în sine, iar această problemă este tipică pentru multe companii!

Și totuși cât?

Această formulare a întrebării provoacă, în cel mai bun caz, mulți manageri nedumerire. Ce poți economisi la muncă ieftină? De ce să vă deranjați să luați în considerare această problemă? Compania semnează câteva sute (mii) de contracte pe an, acest proces este eficientizat și nu costă aproape nimic. Acest punct de vedere este împărtășit de majoritatea liderilor organizaționali. Dacă arătați o mare perseverență în această chestiune, atunci, după ce vă gândiți un timp, puteți presupune că o astfel de muncă durează încă 40 de minute, ei bine, maxim o oră și va costa aproximativ 200 de ruble (costul unei ore de muncă pentru un angajat cu un salariu de 30 mii pe lună plus costul hârtiei). Încercați să vă testați. Cât crezi că va lucra în compania ta? Pentru acest exemplu, s-a estimat, folosind instrumente de analiză funcțională a costurilor (FCA), cât timp și bani alocă o instituție de credit pentru pregătirea unui dosar de credit, din momentul în care se ia decizia de creditare și până în momentul în care banii sunt transferați. Rezultatele analizei au fost: timpul mediu pentru finalizarea unui contract este mai mare de 10 zile lucrătoare, iar costul, în medie, a fost de 11.000 de ruble. Mai mult, gama de variații în termeni și costuri s-a dovedit a fi destul de mare: aproximativ 15% dintre contracte au fost întocmite pe parcursul a 20 de zile (perioada maximă a fost de aproape 71 de zile), iar costul de înregistrare a fost de peste 18 mii de ruble ( maxim a fost de 71 de mii de ruble). Toate acestea nu pot decât să înrăutățească calitatea unui proces deja puțin orientat spre client pentru client. Prima reacție a oricărui lider: „Acest lucru nu poate fi adevărat, este o prostie? ficţiune! De unde ai luat asta? Următoarele sunt explicații și calcule care arată că aceste numere sunt destul de realiste.

Magia neagră și expunerea ei

Să încercăm să ne dăm seama cum se adună aceste numere folosind sistemul de modelare de afaceri Business Studio. Figura (Fig. 1) prezintă o hartă a procesului descris:

Analizând caracteristicile acestuia, este de remarcat, în primul rând, că angajații băncii folosesc mai multe aplicații de informare pentru a pregăti un dosar de credit:

Principalul software (software), așa-numitul „perden”, în care sunt menținute bilanțul, conturile clienților și bancare și toate tranzacțiile companiei, furnizate de unul dintre cei mai importanți dezvoltatori ruși de aplicații bancare. Software-ul vine într-un pachet extins cu un set de capabilități, dintre care majoritatea nu sunt configurate sau utilizate. Software-ul este utilizat numai pentru contabilitatea serviciilor de decontare în numerar (CSA), generând raportări de bază pentru Banca Centrală a Federației Ruse;
O aplicație de contabilizare a tranzacțiilor de credit, care înregistrează toate documentele legate de emiterea și deservirea creditelor clienților. Software dezvoltat intern bazat pe MS Access și Excel;
Cerere de contabilizare a garanțiilor și garanțiilor clienților în baza contractelor de împrumut. Software dezvoltat intern bazat pe MS Access și Excel;
Cerere de înregistrare a tranzacțiilor acoperite de legea federală 113-FZ. Software dezvoltat propriu bazat pe MS Excel.

În procesul de pregătire a dosarelor de credit la bancă, sunt implicați angajați ai diferitelor departamente, al căror cost aproximativ este prezentat în tabel. Sumele sunt indicate ținând cont de impozitul social unificat și impozitul pe venitul personal cu alte cuvinte, costul muncii salariaților este puțin mai mic decât media pieței;

Procesul implică, de asemenea, următoarele resurse la cost mediu:

Costul serviciilor interne menționate mai sus a fost calculat fără utilizarea datelor bancare, pe baza prețurilor medii de piață și ținând cont de arhitectura IT medie adoptată în majoritatea băncilor mici. Fiecare organizație are propriile cifre pentru aceste elemente de cheltuieli. Adevărat, foarte puține companii le calculează, cu atât mai puțin încearcă să le gestioneze.

Să comentăm cum au fost obținute unele dintre cifrele de mai sus:

Serviciile pentru utilizarea software-ului bancar de bază constau în costul software-ului în sine, configurarea și implementarea acestuia, servicii de asistență pentru compania dezvoltatoare, stații de lucru, personal de service (analist de afaceri și administrator de baze de date), precum și suport pentru sistemul de management al bazei de date (DBMS). );
Serviciile pentru utilizarea LAN și a facilităților de comunicații constau în costul software-ului de rețea și telecomunicații, al echipamentelor de rețea și telecomunicații (PBX, telefoane, receptoare etc.), taxe lunare de servicii (telefon, Internet), precum și costul munca unui administrator de rețea și telecomunicații specializate;
Serviciile pentru utilizarea serverelor de sistem de domeniu constau din costul serverelor și rack-urilor principale și auxiliare, software-ului pentru server, matrice de discuri, taxe de întreținere regulate și plăți lunare pentru serviciile unui inginer de sisteme.

Datele utilizate pentru calcule sunt prezentate în tabelul:

În calculele de mai sus, datele de sincronizare și opiniile experților angajaților au fost utilizate pentru a determina următorii indicatori: timpul de finalizare a fiecărei operațiuni, frecvența erorilor, numărul de verificări forțate pentru identificarea și eliminarea acestora, corectarea detaliilor clienților și aprobarea modificărilor. făcut.

Este de remarcat în special faptul că complexitatea procesului descris pe hartă este dezvăluită în mod clar de munca asociată cu verificarea și efectuarea de corecții. Acest lucru se datorează faptului că banca folosește mai multe aplicații de informare pentru a efectua această tranzacție simplă. Datele sunt introduse manual, astfel că erorile apar în mod regulat, în aproximativ 10% din dosar. În primul rând, acestea sunt inexactități asociate cu introducerea acelorași date (numele complet al clientului, adresa legală, pașaportul și datele de înregistrare etc.) în diferite programe cu abateri de la original. Erorile de acest fel (de exemplu, în datele pașaportului clientului) incluse în contractul de împrumut sau de gaj semnat pot cauza pierderi financiare și de reputație serioase pentru bancă, de exemplu, clientul poate refuza să își îndeplinească obligațiile față de bancă. Corectarea acestui tip de inexactități la diferitele etape ale depunerii unui dosar necesită implicarea atât a angajaților din departamentele conexe pentru a clarifica că este într-adevăr o eroare și nu un alt client cu date similare, cât și a managerilor de la diferite niveluri pentru a coordona schimbările. care au apărut în cadrul băncii.

Costurile totale medii pentru pregătirea unui dosar de credit, ținând cont de munca descrisă mai sus, calculate folosind metoda FSA, sunt prezentate în tabel:

Analizând rezultatele, se poate observa că din cauza volumului destul de mare de muncă la aprobarea modificărilor, se alocă mult timp de lucru personalului de conducere (șefii de departamente și vicepreședintele responsabil de zonă). Dacă o bancă încheie în medie 260 de acorduri pe an, atunci aproximativ 67% din timpul de lucru al vicepreședintelui și 81% din șeful departamentului de credit (dintr-o zi de lucru de 8 ore) este cheltuit pentru clarificarea, acordul și rezolvarea abaterilor din contractele de împrumut. Evident, vor trebui să găsească timp suplimentar pentru a-și îndeplini responsabilitățile rămase. Costul total (doar!) al procesării a 260 de dosare de credit pe an va fi de aproximativ 2,86 milioane de ruble și 5,6 mii de ore-om (sau 3 ani-om) pentru bancă.

Poate că cineva nu va fi de acord cu prețurile de mai sus sau va dori să modifice puțin timpul necesar pentru a finaliza fiecare dintre operațiunile elementare, dar este puțin probabil ca acest lucru să modifice „colectivul” sumelor finale.

Ce să fac?

Daca analizezi harta procesului, vei observa ca majoritatea operatiunilor efectuate nu aduc clientului final (debitorului) niciun beneficiu suplimentar pentru care ar fi dispus sa plateasca in plus. Majoritatea operațiunilor nici măcar nu sunt concentrate pe cerințele clientului intern reprezentat de conducerea companiei sau clientului extern reprezentat de autoritățile de reglementare. Cu alte cuvinte, acestea sunt pierderi pure care nu creează nicio valoare adăugată și sunt asociate cu particularitățile construirii unui sistem informațional.

Este posibil să îmbunătățim situația sau, în ciuda cifrelor impresionante, este aceasta o realitate obiectivă din care nu există scăpare? Să ne luăm osteneala să simulăm unele îmbunătățiri și să vedem ce modificări dacă se fac corecții la harta procesului existentă. În prima etapă, nu vom pierde eforturi pentru a găsi modalități de a crește productivitatea angajaților, a face modificări în procesul de creditare, fluxul de documente sau modelul de afaceri. Să încercăm să vedem ce se întâmplă dacă facem modificări doar la software. Nu introduceți software nou, nu adăugați funcționalități noi, ci pur și simplu presupuneți că în software-ul existent cineva a personalizat capabilitățile deja disponibile în acesta, iar acum toate datele pot fi introduse o singură dată și doar într-un singur software. Harta procesului modificată este prezentată în figură (vezi Fig. 2):

Costul resurselor și timpul necesar implementării procesului vor rămâne aceleași. În urma calculelor, obținem timpul mediu pentru finalizarea unui contract, care va fi de aproximativ 3,5 zile lucrătoare, iar costul mediu este de 2.500 de ruble. În plus, toate contractele au fost întocmite în 5 zile sau mai puțin, iar costul de înregistrare a fost mai mic de 6,3 mii de ruble (doar 7% au fost mai scumpe decât 3.000 de ruble). Cu alte cuvinte, a fost posibil să se reducă semnificativ nu numai timpul și costul întocmirii unui contract, ci și să se reducă semnificativ gama de variații. Costurile medii totale pentru procesarea unui dosar de credit sunt prezentate în tabel:

Analizând rezultatele, se poate observa că timpul petrecut de managerii băncilor a scăzut considerabil. Folosind același exemplu ca și în primul caz, constatăm că doar aproximativ 7% din timpul de lucru al vicepreședintelui și 15% din șef al departamentului de credite (dintr-o zi de lucru de 8 ore) vor fi dedicate clarificării, căutării de acord. privind si rezolvarea abaterilor la executarea contractelor de imprumut . Costul total al procesării a 260 de dosare de credit pe an va fi de aproximativ 0,6 milioane de ruble și 1,3 mii de ore de muncă (sau 0,7 ani de muncă) pentru bancă.

Cine e de vină?

Cu alte cuvinte, doar economiile de bani se pot ridica la peste 2,2 milioane de ruble într-un an. A fost posibil ca acești bani, cu 2,3 ani-om de resurse umane eliberate, să personalizeze software-ul? Întrebarea este retorică.

Probabil, banca dispune de servicii care evaluează eficiența economică a operațiunilor și sunt responsabile și de implementarea strategiei IT. În acest caz, merită luat în considerare că costurile de mai sus sunt doar vârful aisbergului. De exemplu, dacă încărcarea rețelei, a sistemului de domenii, precum și nevoia de calculatoare personale este redusă cu 20-30%, iar nevoia de a menține software specializat (citit, produs de casă) dispare cu totul, atunci alte eliberate- vor apărea resurse.

Este important ca resursele eliberate ca urmare a optimizării să nu rămână inactive, ci să fie încărcate cu o altă sarcină utilă, de exemplu, transferul angajaților eliberați la un alt loc de muncă în loc să angajați personal suplimentar în aceste scopuri. În acest caz, rezultatele economiilor pot deveni nu virtuale, ci materiale.

Scurt rezumat

După citirea acestui articol, poate apărea o îndoială: nu este acesta un caz special, deoarece în compania dumneavoastră acest proces este cel mai probabil implementat diferit? Sau, poate, câteva întrebări vor fi suficiente pentru a rezolva serviciul IT ineficient și totul va funcționa? Sunt sigur că problema companiei din exemplul dat nu este atât în serviciul IT, cât în organizarea afacerii în sine, și este tipică pentru multe companii!

Harta procesului de mai sus este departe de a fi optimă, conține și mai mari volume de pierderi. Mai mult, dacă această hartă este transferată în întregul proces de vânzare și încearcă să o optimizeze, atunci „rezervele” găsite acolo pot surprinde nu mai puțin și, sunt sigur, mult mai mult decât cele descrise în acest articol. Este recomandabil să modelați procesele, să analizați și să căutați costuri nu „manual”, ci folosind software specializat. În această lucrare, pentru a demonstra un exemplu de analiză funcțională a costurilor, am folosit cel mai accesibil și răspândit sistem Business Studio.