Načini smanjenja tekućih troškova. Kako učinkovito smanjiti troškove u organizaciji: univerzalni algoritam. Smanjenje troškova održavanja, popravaka

Važan dio aktivnosti svakog poduzeća je razvoj mjera za smanjenje troškova proizvodnje. To je zbog činjenice da je glavni financijski rezultat aktivnosti bilo kojeg poduzeća dobit, može se povećati povećanjem obujma proizvodnje ili cijena proizvedenih proizvoda. Međutim, to nije uvijek moguće i primjereno. Budući da su za povećanje obujma proizvodnje potrebni dodatni izvori financiranja, a s porastom cijena potražnja za proizvodima opada, a postojeći tržišni udio osvajaju konkurenti, stoga je u poduzeću u krizi povećanje financijskih rezultata izravno vezano uz smanjenje troškova. U krizi je smanjenje troškova jedna od najučinkovitijih metoda koje poduzeća mogu koristiti za vraćanje svojeg financijskog stanja.

Najučinkovitiji načini smanjenja troškova proizvodnje u poduzeću

1. Prikupljanje i analiza podataka o troškovima poduzeća. U ovoj fazi će se prikupiti trenutno i povijesno stanje troškova, kao i istražiti promjena troškova tijekom vremena.

2. Određivanje perspektivnih smjerova za smanjenje troškova proizvodnje. Potrebno je analizirati kako će smanjenje troškova utjecati na ukupnu uspješnost poduzeća.

3. Razvoj mjera za smanjenje troškova. Nakon što se identificiraju područja koja najviše obećavaju smanjenje troškova, potrebno je proučiti kako se formiraju troškovi u pojedinom području, kako teku poslovni procesi i razumjeti što treba učiniti da se troškovi smanje.

4. Izrada akcijskog plana za upravljanje troškovima:

· Analiza mogućnosti outsourcinga skupih procesa. Trebali biste procijeniti koje komponente je isplativo proizvesti sami, a koje je jeftinije kupiti od drugih proizvođača. Primjerice, većina poduzeća koja imaju vlastite kotlovnice prenijela su ih u vlasništvo gradskih uprava jer su održavanje i servis bili preskupi.

· Optimizacija tehnoloških procesa. Pitanja optimizacije mogu se riješiti kada financijski direktor i direktor proizvodnje razgovaraju o proizvodnoj tehnologiji i kvaliteti proizvoda. U jednom od poduzeća proizvodni otpad značajno je smanjen samo zahvaljujući stalnom praćenju rada osoblja i pooštravanju proizvodne discipline. Problem je bio neprecizno rukovanje radnika sirovinama.

· Smanjenje troškova rada. Potrebno je razviti sheme bonusa za osoblje poduzeća i motivirati ih na smanjenje troškova. Kao osnova može se usvojiti shema u kojoj se dio ušteđenih troškova isplaćuje zaposleniku.

· Smanjite troškove kućanstva.

· Formiranje proračuna poduzeća, uzimajući u obzir odabrane aktivnosti. Planiranje troškova i prijenos ovlasti za upravljanje njima na voditelje odjela značajno će smanjiti troškove poduzeća.

· Detaljna studija događaja kao investicijskih projekata. Na završna faza formiranje programa mjera za smanjenje troškova, one koje najviše obećavaju ocjenjuju se približno prema istoj metodologiji kao i svaki investicijski projekt.

Problemi smanjenja troškova proizvodnje u poduzeću, pronalaženje načina za njihovo rješavanje složena su pitanja suvremenog gospodarstva poduzeća. Najvažniji način smanjenja troškova u poduzeću je prije svega izrada akcijskog plana za upravljanje troškovima. Uostalom, ako jasno znamo na što trošimo, moći ćemo bolje kontrolirati troškove poduzeća.

Put do materijalnog bogatstva leži kroz kompetentno povećanje novca. Ali gdje nabaviti taj novac, ako mnogi od nas troše točno onoliko koliko zarađuju? Ovdje postoje samo dvije mogućnosti: zaradite više, potrošite manje. Prva opcija izgleda privlačnije, ali u većini slučajeva postoji jedno jako veliko "ALI"!

Svatko tko pročita ovaj članak do kraja može postati bogatiji za dalje 6 milijuna rubalja!

U eru potrošnje ušli smo doslovno prije 15-20 godina. U našim glavama još uvijek nema kulture potrošnje i štednje, pa sve što zaradimo odmah potrošimo. Znam primjer kad je čovjek prvo zaradio 30 tisuća, a na kraju mjeseca imao nulu. Zatim je ta osoba postajala sve uspješnija u smislu zarađivanja novca. Njegove potrošačke vještine rasle su sličnim tempom. Kao rezultat toga, s mjesečnim prihodima od preko milijun rubalja, ista nula ostala je na kraju mjeseca. Je li vam poznata takva situacija? Prepoznajete li se?

Mi, poput pećinskih ljudi, odmah se bacimo na jelo mrtvog medvjeda. Ne želimo gledati u budućnost. Živimo ovdje i sada, što svakako odgovara našim instinktima. Financijski model svijeta razlikuje se od našeg instinktivnog modela: morate biti inteligentniji u pogledu novca ovdje i sada kako biste kasnije dobili još više novca.

Smanjenje troškova u mom financijskom modelu sastoji se od tri faze:

  1. Postavljanje dugoročnih ciljeva. Moramo biti motivirani da akumuliramo i umnožavamo novac. Da bismo to učinili, moramo registrirati sve dugoročne financijske ciljeve. To je najbolje učiniti u sklopu razvoja osobnog financijskog plana, gdje će se također dati alati posebno za povećanje novca, a također će se dati holistička slika financijskog života osobe.
  2. Kontrola troškova. Ako želimo nešto reducirati ili reducirati, onda to prije svega trebamo početi mjeriti, a potom i kontrolirati. Da, ovo je vrlo dosadan i zamoran proces, ali moramo početi bilježiti svoje troškove. Prvi put mi to nije uspjelo. Prvo sam to pokušao napraviti u excelu. Naravno, Excel je vrlo fleksibilan alat i možete ga prilagoditi svojim ciljevima. U isto vrijeme, Excel za ovu radnju vrlo je nezgodan alat s praktične točke gledišta: trebate uključiti računalo, zapamtiti sve troškove za taj dan i unijeti ih. Samo se čini da je lako. U životu ispadne otprilike ovako: “ma daj. Ne želim više upaliti računalo. Donijet ću svoje troškove za vikend”; vikendom sjednete za stol obiteljskog proračuna i više se ne možete sjetiti gdje je novac otišao početkom tjedna. Kao rezultat toga, početni entuzijazam nestaje u prva 2-3 mjeseca. Sada sam ovaj proces doveo gotovo do instinktivne reakcije - ako napraviš otpad - popravi ga. Koristim program Drebedengi koji vam omogućuje da napravite troškove i na računalu i na telefonu. 90 posto troškova sredim u mobitelu odmah na blagajni, dok prodavač tuče robu. Ovo je vrlo zgodno, zapravo, trošim 0 minuta i 0 sekundi na trenutnu kontrolu troškova: nakon svega, samo bih stajao i čekao da prodavač razbije ček.
  3. Optimizacija troškova. Nakon 2-3 mjeseca kontrole potrošnje potrebno je sjesti i analizirati svoju potrošnju. U ovoj fazi važno je razumjeti razliku između optimizacije troškova i uštede. Ekonomija se kod nas najčešće shvaća kao sasvim drugačiji pojam: skliznuti na niži životni standard. Više mi se sviđa izraz "optimizacija troškova". Optimizacijom troškova zapravo dobivamo isto, ali za više niska cijena. Ne snižavamo životni standard. Optimizacija troškova je ta koja u konačnici dovodi do stvarnog smanjenja troškova, stoga razmotrimo ključnu fazu detaljnije.

Prilikom optimizacije važno je istaknuti glavne čimbenike za vašu kupnju. Upravo te faktore ne smijemo pogoršavati kako ne bismo prešli u režim štednje. Možemo pogoršati svojstva dobara koja nam nisu važna, jer njihova promjena neće uzrokovati pad našeg životnog standarda: jednostavno nećemo primijetiti te čimbenike, jer nam nisu važni.

Primjer: Moramo kupiti tenisice. U glavne faktore upisujemo: specifičnost tenisa, kvalitetu, 41 veličinu. Recimo da biramo između tri modela u veličini 41: tenisice iz posljednje kolekcije iz Wilson-a za 3790 rubalja, tenisice za trčanje za 2400 rubalja, nove iz Wilsona za 4990 rubalja. Ako biramo najviše jeftina opcija, tada ćemo pogoršati naš faktor "specifičan za tenis". Ova opcija nam ne odgovara. Za nas postoje dvije identične opcije u pogledu glavnih faktora. Bilo bi pametnije odabrati tenisice za 3790 rubalja, smanjujući osobne troškove za 1200 rubalja. Da su naši glavni čimbenici nešto poput „praćenje mode, uvijek novo“, tada ne bismo mogli optimizirati ovu stavku troškova i morali bismo kupiti najskuplje cipele u ponudi.

Nakon što smo istaknuli glavne pokretače za svaku kupnju, moramo postaviti pitanja kako bismo razumjeli opcije smanjenja troškova. Ova pitanja treba primijeniti na svaki trošak koji je evidentiran:

  • Treba li mi ovo stvarno? Može li se to odustati? Koliko mi je ta potrošnja sada prioritet?
  • Mogu li ga kupiti negdje drugdje po nižoj cijeni?
  • Mogu li pronaći zamjenski proizvod?
  • Može li se ovdje primijeniti popust?
  • Možete li dobiti ono što želite eliminacijom posrednika?
  • Ako ga kupujete na veliko, hoće li biti jeftinije? Isplati li se kupovati na veliko?
  • Je li moguće smanjiti troškove primjenom tehnoloških rješenja?
  • Ako ga kupite u neko drugo vrijeme, hoće li koštati isto?
  • Možda je vrijedno preispitati ovu naviku i promijeniti nešto?
  • Može li mi država refundirati dio troškova?
  • Mogu li pravnim trikovima smanjiti obvezne troškove?
  • Jesam li mogao izbjeći ovo rasipanje da sam nešto unaprijed predvidio?

Proces optimizacije osobnih troškova nije brza stvar. Kompetentna optimizacija troškova traje najmanje 5 sati. Jeste li spremni potrošiti te sate kako biste svaki mjesec oslobodili značajnu količinu novca i usmjerili ga na prioritetne ciljeve? Prema mom iskustvu, prosječna obitelj može inteligentno smanjiti svoje troškove za 7000 rubalja mjesečno. Čini se kao mala količina novca. A sada izračunajmo koliko će obitelj “zarađivati” za 30 godina? Ulažući ta sredstva, za 30 godina obitelj će imati kapital od gotovo 6 milijuna rubalja (u trenutnim cijenama, uz realnu stopu povrata od 5%). Vrlo je važno razumjeti da ovdje dajem stvarnu vrijednost kapitala, a ne nominalnu vrijednost. Nominalno, obitelj će imati desetke milijuna, ali "inflacijski novac" će sjediti tamo. Također je važno razumjeti da je povrat od 5% pravi povrat. Uz inflaciju od 10%, obitelj bi trebala ulagati po stopi nešto većoj od 15%, točnije po stopi od 15,5%.

Dugo očekivanih 25 primjera optimizacije troškova s ​​konkretnim brojkama iz mog iskustva i iskustva mojih klijenata:

  1. Kupnja pravog televizora nije u najbližoj trgovini hardvera, već putem internetske trgovine. Smanjenje troškova za 8.000 rubalja jednom svakih 10 godina.
  2. Kupnja avionskih karata putem interneta analizom agregatora cijena karata. Smanjenje troškova za 700 rubalja jednom svaka tri mjeseca.
  3. Rezervirajte hotel na promotivnoj osnovi i unaprijed putem booking.com Smanjenje troškova za 9.000 rubalja jednom godišnje.
  4. Korištenje BlaBlaCar prateće usluge. Smanjenje troškova za 800 rubalja mjesečno jednom mjesečno.
  5. Korištenje diskontne kartice u trgovinama. Smanjenje troškova za 450 rubalja mjesečno.
  6. Pitali su za popuste. Smanjenje troškova za 500 rubalja mjesečno.
  7. Kupnja guma s čavlima van sezone. Smanjenje troškova za 1200 rubalja jednom u 5 godina.
  8. Korištenje stranica s kuponima u nekim slučajevima. Smanjenje troškova za 800 rubalja jednom svaka tri mjeseca.
  9. Onemogućavanje nepotrebnih telefonskih usluga. Smanjenje troškova za 120 rubalja mjesečno.
  10. Kupnja dječjih stvari u sklopu kolektivne kupnje. Smanjenje troškova za 2000 rubalja jednom godišnje.
  11. Povrat poreza na dohodak prilikom plaćanja školovanja. Smanjenje troškova za 15.600 rubalja jednom godišnje.
  12. Registracija automobila za roditelje sa sela, snižena cijena osiguranja automobila. Smanjenje troškova za 3700 rubalja jednom godišnje.
  13. Plaćanje ne u uredu banke, već putem Osobni prostor Na liniji. Smanjenje troškova za 360 rubalja jednom godišnje.
  14. Kupnja kvalitetne odjeće iz prošlogodišnje kolekcije. Smanjenje troškova za 3700 rubalja jednom svaka tri mjeseca.
  15. Povezivanje s bonus programom banke. Smanjenje troškova za 330 rubalja mjesečno.
  16. Točenje goriva punim rezervoarom vikendom u sklopu akcije “Vikendom jeftinije”. Smanjenje troškova za 360 rubalja mjesečno.
  17. Kupovina s popisom. Smanjenje troškova namirnica za 3500 rubalja mjesečno.
  18. Igranje na teniskom terenu ujutro, u jeftinije vrijeme. Smanjenje troškova za 2000 rubalja mjesečno.
  19. Kupnja stranih knjiga preko Amazona. Smanjenje troškova za 1.000 rubalja jednom svaka tri mjeseca.
  20. Promijenili smo kozmetički salon, dobili kvalitetne usluge od majstora po za nas povoljnijoj cijeni. Smanjenje troškova za 1000 rubalja mjesečno.
  21. Rutinski stomatološki pregled umjesto hitne operacije. Smanjenje troškova (procijenjeno) za 4000 rubalja jednom godišnje.
  22. Iznajmljivanje motorne pile za vikend umjesto kupnje. Smanjenje troškova za 3000 rubalja jednokratno.
  23. Kupnja LED svjetiljki umjesto klasičnih. Smanjenje troškova električne energije u narednim godinama za oko 200 rubalja mjesečno.
  24. Kupnja kontaktnih leća nije iz navike u optici, već putem internet trgovine. Smanjenje troškova leća za 500 rubalja mjesečno.
  25. Konsolidacija tri mala kredita u jedan veliki. Smanjenje mjesečne otplate kredita za 700 rubalja.

U nekim primjerima “uštedimo kunu”, ali konačna optimizacija uvijek rezultira okruglom svotom. Ovaj iznos omogućuje vam korištenje oslobođenih sredstava za akumulaciju i postizanje dugoročnih ciljeva. Naša motivacija, naša žarka želja za postizanjem dugo očekivanog cilja hranit će našu umjetnost optimizacije troškova.

U suvremenim gospodarskim uvjetima koje karakteriziraju krizne pojave u razne industrije, ograničenja sankcija i fluktuacije tečaja, mnoge su organizacije zbunjene pitanjem poboljšanja učinkovitosti svog poslovanja. U tu svrhu prije svega nastoje utjecati na svoje troškove, nastojeći prihode održati barem na stabilnoj razini. A za većinu njih postaju važni odgovori na pitanja: gdje započeti proces smanjenja troškova i kakve rezultate očekivati? Kako razviti i koristiti Kompleksan pristup nego se zadržavati na pojedinačnim radnjama (na primjer, na smanjenju osoblja i/ili njihovih prihoda)? Kako uvažiti značajke i međusobne odnose poslovnih procesa organizacije? Kako organizirati dugoročni učinak smanjenja troškova?

Rješenje problema smanjenja troškova u organizaciji započinje općom analizom ekonomske situacije. Nakon generiranja izvješća (računovodstvo, upravljanje), menadžeri organizacije u pravilu nastoje razumjeti je li razina primljenih troškova prihvatljiva ili pretjerana za nju.

Alati koji se koriste za analizu troškova

Koje alate koriste menadžeri? Široko primijenjen:

1. Metode analize ponašanja troškova (i njihove strukture) ovisno o obujmu proizvodnje (primjer: metoda „troškovi – obujam – dobit“ – CVPAanaliza).

2. Metode usporedbe primljenih troškova s ​​troškovima koji se uzimaju kao mjerilo za postizanje određenog rezultata (primjer: metoda analize varijance, mjerilo - proračun / planirani pokazatelji).

3. Metode usporedbe primljenih troškova sa sličnim troškovima iste organizacije za druga (usporediva) razdoblja (primjer: metoda horizontalne analize).

4. Metode usporedbe dinamike udjela primljenih troškova s ​​udjelima ostalih (ne nužno sličnih) troškova iste organizacije za ista razdoblja (primjer: metoda vertikalne analize).

5. Metode za usporedbu primljenih troškova sa sličnim troškovima druge organizacije (organizacija) koje djeluju na istom tržištu (primjer: metoda benchmark analize).

Postoje i druge metode analize troškova (npr. statističke metode), au svakoj konkretnoj situaciji menadžeri organizacije mogu ih koristiti i za svoje potrebe. Ali važno je da kao rezultat opća analiza mora identificirati koje troškove organizacija ima (volumen, vrste), kako se ti troškovi ponašaju (dinamika) i tko / što je izvor tih troškova (odjel / imovina / poslovni proces).

Odredite strukturu troškova i raščlanite je

Zatim je uputno utvrditi strukturu troškova (postotni udio pojedinih vrsta troškova u ukupnom „kolaču“). Tako će menadžeri organizacije moći razumjeti koje dionice zauzimaju određene vrste troškovi i koji troškovi dominiraju organizacijom.

U određenoj strukturi troškova potrebno je identificirati najznačajnije troškove. Zašto je to važno? Budući da značajni troškovi značajno utječu na ekonomsku situaciju organizacije. U ekonomskoj/troškovnoj strukturi svake organizacije u pravilu su jasno vidljivi troškovi koji su za nju značajni, odnosno troškovi s najvećim udjelom, značajnim obujmom i, po mogućnosti, s izraženom dinamikom. Na taj način menadžeri organizacije dobivaju predodžbu o troškovima koji su prioritetni za detaljnu analizu i daljnju minimizaciju.

Nastali značajni troškovi moraju se podijeliti na zasebne komponente (razložiti ih). Kao rezultat toga, menadžeri će imati priliku utjecati na ove dijelove za najučinkovitiji učinak na cjelinu. Dekompozicija će omogućiti zamjenu rješenja jednog velikog problema rješenjem niza manjih problema, međusobno povezanih i jednostavnijih.

Izrađujemo detaljan plan smanjenja

Dobivši cjelovitu sliku značajnih troškova i njihovih komponenti, potrebno je pristupiti izradi detaljnog plana smanjenja troškova. Za njegovu izradu potrebno je provesti reviziju mogućih metoda za smanjenje utvrđenih značajnih troškova (uključujući njihove sastavni dijelovi) i zatim formulirati kvantitativne ciljeve takvog smanjenja stavku po stavku, također određujući vrijeme za postizanje ciljeva.

DO moguće metode smanjenje troškova uključuje:

1) apsolutno smanjenje vrijednosti fiksnih i/ili varijabilnih troškova od strane unutarnjih snaga organizacije bez značajne promjene u poslovnim procesima same organizacije (na primjer, administrativna odluka o smanjenju plaća osoblja za 10%);

2) djelomična ili potpuna promjena vrste troškova: prijenos troškova s ​​fiksnih na varijabilne (primjerice, povećanje udjela bonus dijela u ukupnoj strukturi primanja osoblja (manje fiksnih troškova, više varijabilnih));

3) zamjena troškova za manje troškove koje osigurava treća organizacija (outsourcing);

4) donošenje investicijskih odluka koje vode do uvođenja nove opreme, korištenja novih tehnologija (uključujući razvoj vlastitih lokacija za istraživanje i razvoj);

5) promjena u internim poslovnim procesima organizacije koja dovodi do smanjenja troškova (primjerice, uvođenje jedinstvenog udaljenog pozivnog centra, povećanje produktivnosti korisničke službe i smanjenje troškova osoblja i prostora);

6) sporazume s vanjskim ugovornim stranama organizacije (dobavljačima, financijskim organizacijama, tijelima itd.).

Na temelju prakse redukcije troškova i primjene opisanog algoritma redukcije troškova, u velikoj većini organizacija prevladava nekoliko troškovnih stavki koje ukupno čine više od 2/3 ukupnih troškova. Ove vrste troškova uključuju sljedeće skupine (poređane uvjetno, u odnosu na ključni čimbenik, a ne na naziv određene stavke troška) povezane s:

    sirovine i materijali;

    roba za preprodaju;

    osoblje;

    nekretnina;

    prijevoz;

    informacijske tehnologije.

Izuzetak mogu biti organizacije s razvijenom (zbog tehnološke potrebe) industrijom topline i / ili električne energije (u pravilu velika proizvodna poduzeća). Zadano grupiranje omogućuje menadžerima organizacije da pomoću njima poznatih alata utječu na pojedine komponente za sveukupno smanjenje troškova.

Provođenje plana u djelo

Posljednji korak u algoritmu smanjenja troškova organizacije je implementacija akcijskog plana za smanjenje troškova. Za uspješnu provedbu plana potrebno je riješiti pitanja tima (izvođača), resursa (materijal/rad), vremena (rokova). Ovisno o tome kako će tim pitanjima pristupiti menadžeri organizacije, postoje tri glavna načina za provedbu plana.

1. Administrativna provedba.

    Tim: voditelji uključenih odjela.

    Resursi: samo radna snaga.

    Rokovi: što kraći.

2. Implementacija dizajna.

    Tim: ključni zaposlenici Središnjeg saveznog okruga.

    Resursi: radna snaga, eventualno materijal.

    Uvjeti: ne više od godinu dana.

3. Provedba stvaranjem stalnog tijela unutar organizacijske strukture.

    Tim: ključni zaposlenici Središnjeg saveznog okruga / namjenska jedinica (tijelo).

    Resursi: radna snaga i materijal.

    Uvjeti: više od jedne godine.

Primjer korištenja algoritma

Razmotrite praktičnu upotrebu algoritma smanjenja troškova u proizvodnom poduzeću.

U vertikalno integriranoj grupi tvrtki koja se sastoji od nekoliko pogona (rudarstvo i prerada) koji djeluju u istočnom dijelu zemlje, i društvo za upravljanje(MC), koji se nalazi u Moskvi, dobio je zadatak smanjiti troškove. Robna tržišta u ovom trenutku karakteriziraju visoke cijene naftnih derivata i snažna volatilnost cijena.

Zadatak je postavljen na sljedeći način:

    maksimalno smanjiti ukupne (fiksne, varijabilne) troškove na razini društva za upravljanje moguća vrijednost(minimalno 5%) u odnosu na prethodnu godinu;

    identificirati sve glavne stavke za smanjenje ukupnih troškova u poduzećima gospodarstva (bez utjecaja na nesmetan rad i sigurnost proizvodnje). U drugom tromjesečju počnite ih smanjivati, kao i razviti program smanjenja troškova linije proizvoda proizvedenih u poduzećima.”

Za rješavanje posljednjeg od njih, u jednom od pogona holdinga za proizvodnju kemijskih sirovina za daljnju preradu, najprije je provedena horizontalna i vertikalna analiza troškova pogona (izvori za to bili su računovodstvena i upravljačka izvješća, proizvodni planovi). Kao rezultat toga, otkriveno je da tvornica stvara tromjesečne troškove od oko 270 milijuna dolara (od čega je oko 60% fiksnih), troškovi imaju tendenciju rasta kvartalno (5-10% rasta svakog kvartala), glavni izvori troškova su sirovine materijala i materijala (za daljnju preraspodjelu u proizvode tvrtke), zalihe MTS-a (za osiguranje proizvodnje) i osoblje pogona.

Godišnji troškovi postrojenja imaju sljedeću strukturu:

    direktni materijalni troškovi (troškovi materijala) - 53%;

    izravni troškovi rada - 12%;

    režijski troškovi - 21%;

    komercijalni troškovi - 9%;

    administrativni troškovi - 5%.

U svrhu analize troškova i daljnjeg utjecaja na iste, Društvo za upravljanje je utvrdilo da su za pogon značajne stavke veće od 5%, jer. obujam troškova za svaku povećanu stavku ima značajan iznos - nekoliko milijuna dolara mjesečno.

Stoga su sljedeće stavke postale značajni troškovi za postrojenje (poredani po važnosti za poduzeće):

    "Izravni materijalni troškovi";

    "Opći troškovi proizvodnje";

    "Izravni troškovi rada";

    "Poslovni troškovi";

    "Administrativni troškovi".

Dekompozicija značajnih troškova pod stavkom „Izravni materijalni troškovi“ pokazala je da je glavni proizvod analiziranog pogona kemijska sirovina za daljnju preradu. Ovaj proizvod i njegove vrste proizvedeni su kao rezultat kemijska reakcija koncentrat nabavljen unutar holdinga (po transfernoj cijeni) i sumporna kiselina (nabavljena od vanjskih dobavljača i proizvedena u samoj tvornici iz otkupljenog sumpora).

Prema članku “Opći troškovi proizvodnje” pokazalo se da zbog tehnoloških razloga proizvodnju karakterizira visoka energetska intenzivnost i značajni troškovi toplinske energije (održavanje zadanih temperatura za reakciju, zagrijavanje radionica i upravne zgrade, zagrijavanje procesne vode).

Osoblje tvornice ima više od 7.500 radnika, prosječna plaća je 29.500 rubalja. Struktura ovih troškova:

    Plaća osoblja - 55%;

    bonusi, beneficije, naknade - 21%;

    obuka - 6%;

    ostali troškovi - 18% (pojedine komponente manje od 5% svaka).

Tvornica aktivno prodaje gotove proizvode diljem svijeta (omjer domaće i inozemne prodaje je 60/40), pakirajući svoje proizvode u velike plastične vrećice (big bags). Dostava se vrši i željeznicom i morem, u međunarodnoj trgovini aktivno se koriste pretovarna skladišta u inozemstvu.

Troškovi povezani s administrativnom potporom glavne djelatnosti poduzeća prilično su brojni i disperzirani u smislu sastava - među svim komponentama koje ulaze u njihov sastav nema jake dominante.

Na temelju dobivenih podataka, MC je izradio akcijski plan za smanjenje troškova (liniju po liniju).

Izravni materijalni troškovi:

    pregovaranje s dobavljačima sumpora i sumporne kiseline o mogućnosti sniženja cijena veleprodaje, provođenje natječaja;

    izrada investicijskog projekta za modernizaciju pogona sumporne kiseline tvornice (jedna litra sumporne kiseline nabavljena od vanjskih dobavljača je 10-15% skuplja od one dobivene u tvornici, dok je oprema tvornice zastarjela i ne ne dopustiti povećanje obujma proizvodnje);

    revizija cijena svih ostalih materijala utrošenih u proizvodnju glavnog proizvoda, natječaji;

    provođenje tehnološkog audita i razvoj mjera za optimizaciju glavnih poslovnih procesa i optimizaciju tehnološkog ciklusa (ako je moguće).

Napomene: Transferna cijena koncentrata nema mogućnost smanjenja, budući da se unutar holdinga kupuje od rudarske tvrtke i prodaje se uz minimalnu maržu.

Opći troškovi proizvodnje:

    sudjelovanje u godišnjem programu regionalne kompenzacije cijene električne energije;

    izrada investicijskog projekta za alternativne izvore toplinske energije za domaćinstva;

    izrada investicijskog projekta za uštedu toplinske energije;

    pregovaranje s dobavljačima loživog ulja o mogućnostima smanjenja cijena veleprodajnih isporuka, provođenje natječaja;

    revizija cijena strojeva i opreme, korištenih alata, Potrošni materijal, održavanje natječaja.

Izravni troškovi rada:

  • na temelju rezultata tehnološkog audita izrada mjera za optimizaciju glavnih poslovnih procesa: utvrđivanje mogućnosti optimizacije/preraspodjele radne snage.

Napomena: većina komponenti ovog članka nema značajnih rezervi za smanjenje, jer. već na prilično niskoj razini.

Poslovni troškovi:

    revizija cijena usluga transporta, skladištenja i marketinga, provođenje natječaja s potencijalnim dobavljačima;

    održavanje natječaja s mogućim dobavljačima ambalaže (big bags);

    provođenje revizije pomoćnih poslovnih procesa i razvoj mjera za njihovu optimizaciju;

Administrativni troškovi:

    provođenje revizije troškova održavanja zgrada/građevina, provođenje natječaja s mogućim alternativnim pružateljima operativnih usluga;

    analiza korištenja prostora i rješavanje iznajmljenih viškova, pregovori sa zakupcima za smanjenje najamnine;

    analiza korištenja administrativnog voznog parka, smanjenje broja osobnih (fiksnih) automobila, prelazak na kartice za gorivo uz korporativno plaćanje goriva;

    analiza ostalih prijevoznih troškova uprave, korištenje ekonomičnijih tarifa i pružatelja usluga;

    analiza korištenih komunikacijskih i internetskih tarifa, održavanje natječaja;

    provođenje revizije pomoćnih poslovnih procesa i razvoj mjera za njihovu optimizaciju (u odnosu na administrativne aktivnosti poduzeća);

    provođenje dodatne analize ostalih troškova i utvrđivanje mogućnosti smanjenja troškova za manje troškovne stavke.

Provedba plana smanjenja troškova

Ova je faza provedena uzimajući u obzir ograničenja zadatka (primijeniti mjere koje "ne utječu na nesmetan rad i sigurnost proizvodnje"). Slijedom toga, brze, ali nedovoljno razrađene mjere mogle bi nositi dodatne rizike kako za poduzeće tako i za gospodarstvo u cjelini. S tim u vezi, odlučeno je da se ne primjenjuju operativne administrativne mjere na razini poduzeća, već da se fokusira na provedbu projekta i uspostavu odbora za upravljanje troškovima.

Implementacija dizajna

Kao rezultat definicije potrebna radnja kako bi se smanjili troškovi u organizaciji, stvoren je projektni tim koji se sastoji od ključnih zaposlenika glavnih blokova poduzeća (administrativni, proizvodni, financijski, komercijalni), koji je u roku od dva kvartala proveo sljedeće prioritetne radnje (što ukazuje na postignuti učinak ):

1) smanjeni izravni materijalni troškovi za 333.900 USD mjesečno zbog ugovora s trenutnim dobavljačima:

    o smanjenju prodajne cijene sumpora i sumporne kiseline za 2%;

    o smanjenju prodajne cijene ostalih materijala (utrošenih u proizvodnju glavnog proizvoda) za ukupno 1,5%;

2) smanjeni režijski troškovi za 157.100 USD mjesečno zbog:

    sudjelovanje u godišnjem programu regionalne kompenzacije cijene električne energije za 5%;

    ugovori s dosadašnjim dobavljačem loživog ulja za smanjenje prodajne cijene za 1%;

3) smanjeni troškovi prodaje za 51.840 USD mjesečno zbog:

  • dogovore s dosadašnjim pružateljima usluga prijevoza o smanjenju cijena za ukupno 2%;

4) smanjeni administrativni troškovi za 11.925 USD mjesečno zbog:

    dogovori sa sadašnjim stanodavcem o smanjenju cijene najma za neke objekte za ukupno 2%;

    smanjenje broja osobnih (fiksnih) automobila, prelazak na kartice za gorivo uz korporativno plaćanje goriva i korištenje ekonomičnijih tarifa i pružatelja usluga prijevoza za ukupno 1%;

    korištenje ekonomičnijih komunikacijskih tarifa (uključujući međunarodne i međugradske) i interneta za 0,5%.

Tim je također izradio i predložio upravi holdinga sljedeće investicijske projekte:

    o modernizaciji pogona sumporne kiseline tvornice (očekivani učinak je smanjenje troškova sumporne kiseline za 80%, povećanje proizvodnje za 50%);

    za izgradnju kotlovnice na ugljen uz otkup ugljena po transfernoj cijeni unutar holdinga (očekivani učinak je smanjenje troškova grijanja tehnološke vode i grijanja za 10%);

    za ugradnju nove toplinske izolacije na interne toplinske mreže poduzeća (očekivani učinak je smanjenje toplinskih gubitaka za 20%).

Osnivanje Odbora za upravljanje troškovima

Organizacija je stvorila odbor za upravljanje troškovima koji se sastoji od voditelja glavnih blokova poduzeća (administrativni, proizvodni, financijski, komercijalni). Povjerenstvo je trebalo kontinuirano analizirati ukupne troškove proizvedenih proizvoda iu roku od tri mjeseca započeti s njihovim sustavnim smanjenjem (u horizontu od 1-3 godine smanjiti ukupne troškove za najmanje 10%). Glavni alati odbora:

    redovno nadmetanje (prvenstveno za troškove navedene u akcijama);

    provođenje dubinske tehnološke revizije poduzeća i provođenje mjera koje optimiziraju tehnološki procesi poduzeća i smanjiti troškove proizvodnje.

Rezultati:

1) prioritetne radnje su provedene s ukupnim učinkom od 0,6% mjesečnih troškova poduzeća;

2) razvijena su tri investicijska projekta koji poduzeću mogu donijeti ukupni učinak od najmanje 5% ukupnih troškova;

3) pokrenuta su dva analitička projekta za optimizaciju glavnih i pomoćnih poslovnih procesa, što društvu može donijeti ukupni učinak do 5%;

4) pokrenut je proces smanjenja troškova proizvedenih proizvoda, koji u perspektivi od 1-3 godine može donijeti učinak od najmanje 10% izvornog punog troška.

Time je postavljen zadatak da se identificiraju glavne stavke za smanjenje ukupnih troškova na razini poduzeća, kao i da se započne rad na njihovom smanjenju.

Zaključak

Opisani algoritam primjenjiv je na bilo koju organizaciju i zajamčeno donosi pozitivan učinak u vidu smanjenja od minimalno 3-5% ukupnih troškova, ovisno o djelatnosti.

Nadamo se da će pomoći čitateljima da ga uspješno koriste u svojim organizacijama kako bi povećali ekonomsku učinkovitost.

Optimizacija troškova u poduzeću nužna je i važna faza u ekonomski nestabilnoj situaciji. Razmotrimo to detaljno.

Glavna pitanja

Da biste učinili sve kako treba i ne postali "tiranin i satrap" u očima osoblja, morate razumjeti:

  • postojeće vrste i opcije za smanjenje troškova;
  • načela i metode planiranja popratnih mjera za optimizaciju troškova;
  • najučinkovitiji načini smanjenja troškova s ​​praktičnog gledišta;
  • načini smanjenja troškova materijala;
  • bit koristi od smanjenih transportnih troškova;
  • načini odabira strategije smanjenja troškova;
  • osnovni principi optimizacije.

Proračun

Često pokušavaju proračun prebaciti na odjel čiji zaposlenici smatraju da nisu u potpunosti kompetentni po ovom pitanju. Međutim, proračun je važan korak. Sudjelovanje u njemu omogućuje vam dobivanje velike količine informacija važnih za sve odjele.

Proračun se formira u nekoliko faza:

  • formiranje plana projekta za budući proračun;
  • razmatranje nacrta proračuna;
  • odobrenje proračuna;
  • izvršenje proračuna;
  • analiza performansi.

Optimizacija proračunskih rashoda sljedeća je faza nakon izrade proračuna.

Troškovi

Optimizacija troškova je nemoguća bez razumijevanja sadržaja pojma „troškovi“.

To su ona sredstva koja sudjeluju u formiranju dobiti za određeno razdoblje. Dio troškova akumulira se u obrascu Gotovi proizvodi, poluproizvodi, nematerijalna imovina ili izgradnja u tijeku u imovini poduzeća. Dijagram prikazuje pojednostavljenu strukturu koja je u skladu sa standardima IFRS.

Pojednostavljeno rečeno, trošak je povećanje obveza ili smanjenje imovine koje rezultira smanjenjem kapitala.

Optimizacija

Smatra se da optimizacija troškova počinje smanjenjem troškova u trenutnom trenutku. Međutim, to nije sasvim točno.

Optimizacija proračunskih rashoda u poduzeću ne počinje onog trenutka kada se počne strogo kontrolirati trošenje novca koji je već na računu. Nažalost, u ovom trenutku uopće se ne kontrolira pitanje odakle novac na računu. Privlačenje aktivnog kreditiranja, kao i upravljanje samo troškovima, povlači za sobom kronični nedostatak sredstava u poduzeću, a zatim - mogući stečaj.

Učinkovitost ovog postupka ovisi o vođenju evidencije prihoda i rashoda. Te stavke treba planirati, a menadžment mora stalno pratiti brojke po godini, kvartalu, mjesecu ili drugom financijskom razdoblju. Uvijek postoji šansa da projekti koji su trenutno skupi dugoročno budu vrlo isplativi.

Područja rada

Optimizacija troškova ne znači poduzimanje radnji na štetu poslovnih interesa. Zadatak smanjenja troškova treba riješiti na optimalan način, međusobno uspoređujući troškove i prihode.

Problem se može riješiti na nekoliko načina:

  1. Smanjenje troškova zahvaljujući internim resursima (izravno smanjenje). Takve radnje uključuju povećanje produktivnosti, smanjenje materijalnih troškova, smanjenje troškova upravljanja, kao i smanjenje osoblja poduzeća.
  2. Smanjenje troškova proizvodnje (relativno smanjenje). To se može postići povećanjem obujma proizvodnje. U ovom slučaju, mnogo manje novca će se potrošiti na jedan dio.
  3. Formiranje ponude temeljem provedenog marketinškog istraživanja. U ovom slučaju potiče se rast obujma kupnje kupaca i formira se priljev novih kupaca.
  4. Formiranje stroge financijske discipline. U ovoj varijanti ograničeni krug ljudi može dati “zeleno svjetlo” za troškove.

Program optimizacije proračunske potrošnje trebao bi obuhvatiti najuža područja. Tada će biti najučinkovitije.

Načini optimizacije

Plan optimizacije troškova može uključivati ​​tri smjera u kojima poduzeće može ići.

Dodijeljen trošku poduzeća brzo, sustavno smanjenje.

Svaka od metoda koristi se u određenoj situaciji. Mjere koje se poduzimaju u tom smislu trebale bi odgovarati trenutnom stanju stvari i također se temeljiti na dugoročnom planiranju.

Ekspresno smanjenje

Odabravši ovu metodu smanjenja troškova, hitno je prestati plaćati troškove za neke stavke. Da biste odredili rezultat, morate saznati vjerojatne posljedice svake metode optimizacije.

Svi troškovi se dijele na:

  • Visoki prioritet. Takvi su troškovi nužni kako bi poduzeće nastavilo svoje aktivnosti. To uključuje plaćanje plaće zaposlenika, kupnju sirovina za proizvodnju.
  • Prioritet. Ovo je trošak plaćanja mobilnih komunikacija, oglašavanja. Ako prestanete plaćati prema ovom članku, tada će rad tvrtke propasti.
  • Dopušteno. To uključuje pogodnosti za zaposlenike, plaćanje za sanatorijsko liječenje za osoblje. Ako tvrtka nema slobodnih sredstava, ta se plaćanja mogu obustaviti, ali ih je poželjno zadržati.
  • Nepotrebno. Primjer takvih troškova je plaćanje privatnog leta za šefa tvrtke. Ukidanje takvih troškova neće negativno utjecati na poslovanje društva.

Prilikom odabira ekspresnog smanjenja troškova, prije svega, zaustavljaju se plaćanja za "nepotrebnu" stavku, a dopuštena su oštro ograničena. Prve dvije kategorije nije poželjno smanjivati.

Brzo smanjenje troškova

Optimizacija troškova u poduzeću velikom brzinom moguća je kao rezultat niza mjera. Kako bi što učinkovitije smanjili troškove, menadžment mora odrediti gdje će prije svega uštedjeti.

  1. Uštedite na materijalima za proizvodnju i sirovinama. Načini optimizacije troškova mogu biti različiti. Revizija ugovora s dobavljačima radi dobivanja robe po povoljnoj cijeni – najviše učinkovita metoda smanjenje troškova. Također, dobavljači mogu ponuditi odgode plaćanja, što će dati tvrtki priliku prikupiti potrebni iznos bez dobivanja dodatnih zajmova.
  2. Analiza troškova prijevoza i optimizacija ove stavke rashoda. Osim toga, možete smanjiti troškove električne energije, telekomunikacija. može se prepustiti vanjskim izvođačima, a zatim kontaktirati logistički centar koji će izraditi program smanjenja troškova prijevoza. Da biste smanjili troškove električne energije, kontrolirajte njegovu potrošnju, pratite razinu osvjetljenja u mraku, instalirajte opremu za uštedu energije. Smanjenjem popisa zaposlenika koji imaju pravo na korporativne mobilne komunikacije znatno će se smanjiti troškovi. Možete pregovarati s mobilnim operaterom ili pružateljem telekomunikacijskih usluga za sklapanje poslovnog ugovora po povoljnim uvjetima.
  3. Smanjenje osoblja i smanjenje plaća. Outsourcing i freelancing učinkovito smanjuju troškove isplate plaća zaposlenicima, dok će tvrtke za zapošljavanje ili interni odjel za zapošljavanje pomoći u zamjeni neučinkovitih zaposlenika. Na primjer, nije potrebno imati čistačicu u osoblju. Vanjsko servisno osoblje uštedjet će do 20% plaćanja po zaposleniku.

Druga mogućnost je optimizacija troškova smanjenjem plaća, ali pružanjem socijalnih beneficija: proširenjem popisa uvjeta zdravstvenog osiguranja, osiguravanjem zaposlenicima hrane na račun tvrtke ili besplatne kave iz automata. Studije pokazuju da će ulaganje u ovom slučaju biti dugoročno isplativo jer će povećati lojalnost osoblja.

Sustavne kratice

Kao što naziv ove metode optimizacije govori, njezina suština je u provođenju periodičnih mjera usmjerenih na smanjenje troškova.

  1. Upravljanje investicijama. Dugoročna ulaganja uvijek treba pažljivo opravdati.Da bi tvrtka kupila novu, učinkovitiju opremu, dotični odjel mora argumentirati koja će biti korist za tvrtku kada se projekt isplati, kada počne donositi profit. Uvođenje novih konkurentnih tehnologija pomaže razvoju poslovanja. No, pri donošenju odluke o kupnji, menadžment mora imati na umu glavni cilj – smanjenje troškova.
  2. Upravljanje nabavom. Sastoji se od povremene potrage za novim dobavljačima koji nude kvalitetnu robu po povoljnijim cijenama.
  3. Poslovno upravljanje procesima. „Naglo upravljanje“, tako svojstveno našoj zemlji, uvelike utječe na principe poslovanja. Sa stajališta novih metoda, pri organizaciji poslovnih procesa, predlaže se promatrati proizvodnju sa strane kupca. Provedite analizu procesa. Menadžer poduzeća treba se zapitati hoće li kupac to platiti? Klijent neće htjeti platiti kretanje robe, zastoje, ponovnu opremu proizvodnje bez promjena koje poboljšavaju proizvod. Stoga takve troškove treba ili smanjiti što je moguće više, ili ih potpuno eliminirati.

Pravila optimizacije

Prilikom izrade akcijskog plana za optimizaciju troškova, treba imati na umu da situacijsko rješenje problema nije uvijek najbolji izbor. Smanjenje troškova obaveza je koja bi trebala postati dobra navika svakog dana.

Slijedeći pravila optimizacije, možete postići maksimalan učinak uz najmanji gubitak.

  1. Troškove ne treba uvijek smanjivati, najčešće njima treba učinkovito upravljati. Ponekad, da biste smanjili ukupne troškove, morate povećati iznos troškova u određenom području.
  2. Troškovi su svedeni na minimum kako bi se postigao najbolji rezultat. Pravilo učinkovitosti kaže da jedna jedinica troškova mora nužno dati maksimalni rezultat.
  3. Uvijek postoje troškovi, bilo da se radi o djelovanju ili nedjelovanju.
  4. Kod trošenja nema sitnica. Neka se zaposlenici tvrtke ljute na izvještaj o korištenju trećeg tuceta olovaka u mjesec dana. Ali navikavanje pažljiv stav na sitnice, kao rezultat toga, moći će vidjeti povećanje plaće ili poboljšanje radnih uvjeta.
  5. Pokušaj održavanja troškova što je moguće nižim nije uvijek od pomoći. Možda bi bilo optimalno malo smanjiti troškove i održavati ih na potrebnoj razini.
  6. Optimizacija proračunskih rashoda nemoguća je bez financijskih ulaganja.
  7. Postoji vrsta troška koja vam omogućuje da izbjegnete još veće gubitke. To uključuje osiguranje, zapošljavanje zaštitara, ugradnju alarma i poboljšanje kvalitete proizvoda.
  8. U proces trebaju biti uključeni svi zaposlenici tvrtke, ali svatko treba imati svoj, njemu važan zadatak.
  9. Opreza nikad nije previše. Misao koja vam proleti kroz glavu ili sumnja koja se javi kao rezultat čitanja izvješća tjera vas na dublju analizu pokazatelja i gotovo uvijek dovodi do smanjenja troškova.
  10. Optimizaciju troškova treba provoditi stalno. Nove stavke rashoda utječu na dobit poduzeća. Iznenada se pojavljuju i iznenada neopaženo nestaju, mogu nanijeti značajnu štetu proračunu poduzeća. Praćenje troškova trebao bi biti obavezan zadatak, o čijem izvršavanju se izvješćuje generalna uprava poduzeća.

Optimizacija prihoda i rashoda - postupci koji idu ruku pod ruku. Nekontrolirani troškovi neće donijeti profit poduzeću, a rast profita izravno je povezan s kontrolom troškova.

Zbunjenost u pojmovima

Program optimizacije troškova koji sastavlja odjel financija često sadrži stavke koje nisu vezane uz troškove.

Kako bi se stvorio najučinkovitiji program, menadžerski tim mora razumjeti razliku između vrsta troškova.

Na primjer, kontrola troškova temeljena na dobiti i gubitku ne bi se smatrala kontrolom troškova.

Stanislav Tulčinski

Generalni direktor i partner b2b.Technologies of Development LLC

Tema borbe za poboljšanje operativne učinkovitosti u poduzećima vrlo se često raspravlja, posebice u posljednje vrijeme. Razlog za to naziva se puno razloga, kako objektivnih (financijska kriza, porast cijene posuđenog novca, povećanje razine konkurencije, napuhana potražnja kupaca itd.), tako i subjektivnih (posebna pažnja od strane vlada i međunarodne organizacije za ocjenjivanje na pitanja produktivnosti). Ovaj je članak prvenstveno namijenjen onim rukovoditeljima tvrtki koji razmišljaju o tome koliko je njihovo poslovanje konkurentno u smislu svojeg poslovanja unutarnji uređaj. Pokušali smo dati praktični primjeri kvantitativnu procjenu izvora gubitaka i njihovo otklanjanje u organizaciji, kao i najuvjerljiviji primjer za demonstraciju učinkovitosti korištenja metode pronalaženja i otklanjanja gubitaka, za razliku od tradicionalnog "rezanja" troškova. Očigledne prednosti ovog pristupa su da, kao rezultat pronalaženja i uklanjanja izvora gubitaka, organizacija dobiva ne samo smanjenje troškova, već i smanjenje vremena utrošenog na pružanje usluga uz povećanje njihove kvalitete. Pritom je samo smanjenje troškova puno učinkovitije od tradicionalnog “rezanja” proračunskih stavki za određeni postotak. Nedostatak ove metode je što zahtijeva značajan intelektualni napor od strane onih koji se bore s troškovima. Zauzvrat, omogućuje ne samo upravljanje proračunom troškova tijekom krize, već i ozbiljnu reviziju strukture troškova prema dolje i sustava upravljanja tvrtkom, preusmjeravajući ga prema postizanju dugoročne troškovne prednosti. Dodatne prednosti su i to što korištenje predložene metode nikada ne dovodi do posljedica koje se javljaju u tradicionalnom pristupu smanjenju troškova, a to su:

  • Na napetost u timu zbog preopterećenosti osoblja - naprotiv, opterećenja se mogu smanjiti!
  • Smanjenjem broja ljudi uključenih u važne i potrebne poslove za organizaciju - postaje jasno tko što radi!
  • Povećanju broja grešaka i problema zbog preopterećenosti osoblja – otklanjaju se sami izvori grešaka!
  • Do povećanog zadovoljstva kupaca - Smanjeno vrijeme održavanja, troškovi i greške dovode do povećanog zadovoljstva kupaca!

Kao ilustraciju, predlažemo da razmotrimo samo jedan izvor mogućih troškova - neučinkovitost procesa tvrtke na operativnoj razini (za više detalja o drugim izvorima troškova pogledajte, na primjer), ali naš je pristup primjenjiv u mnogim drugim slučajeva. Posebno smo se usredotočili na ovaj primjer kako bismo pokazali da značajni dnevni gubici tvrtke mogu biti tamo gdje ih nitko ne očekuje pronaći. Unatoč tome što primjer sadrži specifičnosti kreditnih institucija i procesa specifičnih za ovo područje, bit ostaje univerzalna, jer pravi razlog opisane neučinkovitosti ne leži toliko u detaljima pojedine tvrtke, koliko u organizaciji same tvrtke. samom poslovanju, a ovaj je problem tipičan za jako puno tvrtki!

I još koliko?

Takva izjava pitanja izaziva mnoge vođe, u najboljem slučaju, zbunjenost. Što možete uštedjeti na radu? Zašto se zamarati ovim pitanjem? Tvrtka potpisuje nekoliko stotina (tisuća) ugovora godišnje, ovaj proces je pojednostavljen i ne košta gotovo ništa. Ovo gledište prisutno je kod većine voditelja organizacija. Ako, međutim, pokažete veliku upornost u ovom pitanju, tada, nakon nekog vremena razmišljanja, možete dobiti pretpostavku da ipak takav rad traje 40 minuta, dobro, najviše sat vremena, a koštat će oko 200 rubalja (trošak sat rada zaposlenika s plaćom od 30 tisuća rubalja po satu).mjesec plus trošak papira). Pokušajte se testirati. Što mislite koliko će vaša tvrtka postići? Za ovaj primjer, korištenjem alata funkcionalne analize troškova (FCA), procijenjeno je koliko kreditna institucija potroši vremena i novca na obradu jednog kreditnog dosjea, počevši od trenutka donošenja odluke o kreditiranju do trenutka kada je novac uplaćen. prenijeti. Rezultati analize bili su: prosječno vrijeme izvršenja jednog ugovora je više od 10 radnih dana, a trošak je u prosjeku iznosio 11.000 rubalja. Štoviše, pokazalo se da je raspon varijacija u uvjetima i troškovima prilično velik: otprilike 15% ugovora izvršeno je više od 20 dana (maksimalno razdoblje je gotovo 71 dan), a trošak obrade bio je veći od 18 tisuća rubalja ( maksimalno 71 tisuća rubalja). Sve to ne može samo pogoršati kvalitetu ionako ne baš klijentski orijentiranog procesa za klijenta. Prva reakcija svakog vođe je: “Ne može, gluposti? fikcija! Odakle ti ovo? Slijede objašnjenja i izračuni koji pokazuju da su te brojke sasvim stvarne.

Crna magija i njeno razotkrivanje

Pokušajmo otkriti kako se te brojke zbrajaju pomoću sustava za poslovno modeliranje Business Studio. Slika (slika 1) prikazuje mapu opisanog procesa:

Analizirajući njegove značajke, prije svega vrijedi napomenuti da zaposlenici banke koriste nekoliko informacijskih aplikacija za izradu kreditne datoteke:

  • Glavni softver (softver), takozvani "operday", koji vodi bilancu, računovodstvene račune kupaca i banke te sva knjiženja tvrtke, isporučuje jedan od vodećih ruskih programera bankarskih aplikacija. Softver dolazi u naprednom paketu sa skupom značajki od kojih većina nije konfigurirana niti se koristi. Softver se koristi samo za obračun obračuna i gotovinskih usluga (RKO), formiranje osnovnog izvješćivanja za Središnju banku Ruske Federacije;
  • Aplikacija za računovodstvo kreditnih poslova koja evidentira sve dokumente za izdavanje i servisiranje kredita klijentima. Softver vlastitog razvoja temeljen na MS Accessu i Excelu;
  • Aplikacija za obračun kolaterala i kolaterala kupaca po ugovorima o kreditu. Softver vlastitog razvoja temeljen na MS Accessu i Excelu;
  • Zahtjev za računovodstvo za transakcije koje potpadaju pod savezni zakon 113-FZ. Softver vlastitog razvoja temeljen na MS Excelu.

U procesu obrade kreditnih dosjea u banci uključeni su zaposlenici različitih odjela, čija je okvirna cijena navedena u tablici. Iznosi su navedeni uzimajući u obzir UST i porez na dohodak, drugim riječima, trošak rada zaposlenika nešto je niži od prosječnog tržišta.

Sljedeći resursi također su uključeni u proces po prosječnoj cijeni:

Trošak gore navedenih internih usluga izračunat je bez korištenja bankovnih podataka, na temelju prosječnih tržišnih cijena i uzimajući u obzir prosječnu IT arhitekturu usvojenu u većini malih banaka. Svaka organizacija ima vlastite brojke za ove stavke rashoda. Istina, vrlo malo tvrtki ih izračunava i, štoviše, pokušava njima upravljati.

Komentirajmo kako su nastale neke od navedenih brojki:

  • Usluge za korištenje glavnog bankarskog softvera sastoje se od troška samog softvera, njegove konfiguracije i implementacije, usluga podrške za tvrtku programera, radnih mjesta, osoblja za održavanje (poslovni analitičar i administrator baze podataka), kao i održavanje upravljanja bazom podataka sustav (DBMS);
  • Usluge korištenja LAN-a i komunikacijskih sadržaja sastoje se od troška mrežnog i telekomunikacijskog softvera, mrežne i telekomunikacijske opreme (automatske telefonske centrale, telefoni, slušalice i dr.), mjesečne naknade za usluge (telefon, Internet), kao i troška poslova mrežnog administratora i stručnjaka za telekomunikacije;
  • Usluge korištenja poslužitelja domenskog sustava sastoje se od troškova primarnih i sekundarnih poslužitelja i regala, poslužiteljskog softvera, diskovnih polja, naknada za redovno održavanje i mjesečne naknade za usluge sistemskog inženjera.

Podaci korišteni za izračune prikazani su u tablici:

U gornjim izračunima korišteni su podaci mjerenja vremena i stručna mišljenja zaposlenika kako bi se utvrdili sljedeći pokazatelji: vrijeme potrebno za dovršetak svake operacije, učestalost grešaka, broj prisilnih provjera za njihovu identifikaciju i uklanjanje, ispravljanje podataka o kupcima i slažući se s učinjenim promjenama.

Vrijedno je napomenuti da složenost procesa prikazanog na karti jasno odaje rad povezan s provjerom i ispravcima. To je posljedica činjenice da banka koristi nekoliko informativnih aplikacija za izvođenje ove jednostavne operacije. Podaci se upisuju ručno, pa se greške javljaju redovito, u oko 10% dosjea. Prije svega, to su netočnosti povezane s unosom istih podataka (puno ime klijenta, službena adresa, podaci o putovnici i registraciji itd.) u različite programe s odstupanjima od izvornika. Pogreške ove vrste (na primjer, u podacima putovnice klijenta) koje spadaju u potpisani ugovor o kreditu ili zalogu mogu uzrokovati ozbiljne financijske i reputacijske gubitke za banku, na primjer, klijent može odbiti ispuniti svoje obveze prema banci. Ispravljanje takvih netočnosti u različitim fazama podnošenja dosjea zahtijeva angažman kako djelatnika srodnih odjela kako bi se razjasnilo da je doista riječ o pogrešci, a ne o drugom klijentu sa sličnim podacima, tako i rukovoditelja različitih razina kako bi se koordinirale izmjene. koji su se dogodili unutar banke.

Prosječni ukupni troškovi za izdavanje jedne kreditne datoteke, uzimajući u obzir gore opisani rad, izračunati FSA metodom, prikazani su u tablici:

Analizirajući rezultate vidljivo je da se zbog prilično velikog obima posla na koordinaciji promjena troši puno radnog vremena rukovodećeg kadra (voditelja odjela i dopredsjednika zaduženog za smjer). Ako banka u prosjeku sklopi 260 ugovora godišnje, tada otprilike 67% vremena potpredsjednika i 81% voditelja kreditnog odjela (od 8-satnog radnog dana) potroši na razjašnjavanje, dogovaranje i rješavanje odstupanja. u ugovorima o kreditu. Jasno je da će morati pronaći dodatno vrijeme za obavljanje svojih ostalih dužnosti. Ukupni trošak (samo!) obrade 260 kreditnih datoteka godišnje bit će približno 2,86 milijuna rubalja i 5,6 tisuća radnih sati (ili 3 ljudske godine) za banku.

Možda se netko neće složiti s gore navedenim cijenama ili želi malo promijeniti vrijeme izvršenja svake od elementarnih operacija, ali to vjerojatno neće promijeniti ukupne iznose "za nekoliko puta".

Što uraditi?

Ako analizirate mapu procesa, primijetit ćete da većina izvedenih operacija ne donosi nikakvu dodatnu korist krajnjem klijentu (zajmoprimcu), za koju bi on bio spreman dodatno platiti. Većina poslovanja nije niti usmjerena na zahtjeve internog potrošača u licu uprave tvrtke ili vanjskog potrošača u licu regulatornih tijela. Drugim riječima, radi se o čistim gubicima koji ne stvaraju nikakvu dodanu vrijednost povezanu s posebnostima izgradnje informacijskog sustava.

Je li moguće popraviti situaciju ili je, unatoč impresivnim brojkama, riječ o objektivnoj stvarnosti koja se ne može izbjeći? Potrudimo se modelirati neka poboljšanja i vidjeti što se mijenja ako se ispravi postojeća mapa procesa. U prvoj fazi nećemo trošiti napore na pronalaženje načina za povećanje produktivnosti zaposlenika, promjene u procesu kreditiranja, tijeku dokumenata i poslovnom modelu. Pokušajmo vidjeti što će se dogoditi ako promijenimo samo softver. Nemojte uvoditi novi softver, nemojte dodavati nove funkcionalnosti, već jednostavno pretpostavite da je u postojećem softveru netko prilagodio mogućnosti koje su u njemu već dostupne i sada se svi podaci mogu unijeti samo jednom i samo u jednom softveru. Modificirana mapa procesa prikazana je na slici (vidi sliku 2):

Trošak resursa i vrijeme potrebno za provedbu procesa ostat će isti. Kao rezultat izračuna dobivamo prosječno vrijeme za obradu jednog ugovora, što će biti oko 3,5 radnih dana, a prosječni trošak je 2500 rubalja. Štoviše, svi su ugovori izvršeni za 5 ili manje dana, a trošak izvršenja bio je manji od 6,3 tisuća rubalja (samo 7% je skuplje od 3000 rubalja). Drugim riječima, bilo je moguće značajno smanjiti ne samo vrijeme i troškove sastavljanja jednog ugovora, već i značajno smanjiti širenje varijacija. Ukupni prosječni troškovi obrade jednog kreditnog dosjea prikazani su u tablici:

Analizirajući rezultate, vidljivo je da se značajno smanjilo vrijeme provedeno od strane menadžera banaka. Koristeći isti primjer kao u prvom slučaju, dobivamo da će samo oko 7% radnog vremena potpredsjednika i 15% voditelja kreditnog odjela (od 8-satnog radnog dana) biti zauzeto razjašnjavanjem , dogovaranje i otklanjanje odstupanja u izvršenju ugovora o kreditu. Ukupni trošak obrade 260 kreditnih datoteka godišnje za banku bit će približno 0,6 milijuna rubalja i 1,3 tisuće radnih sati (ili 0,7 radnih godina).

Tko je kriv?

Drugim riječima, samo ušteda u novcu može iznositi više od 2,2 milijuna rubalja godišnje. Je li bilo moguće za ovaj novac, uz 2,3 čovjek-godine oslobođenih ljudskih resursa, fino podesiti softver? Pitanje je retoričko.

Vjerojatno banka ima odjele koji ocjenjuju ekonomsku učinkovitost poslovanja, a odgovorni su i za provedbu IT strategije. U ovom slučaju vrijedi uzeti u obzir da su gore navedeni troškovi samo vrh ledenog brijega. Na primjer, ako se opterećenje mreže, domenskog sustava i potreba za osobnim računalima smanji za 20-30%, a potreba za održavanjem specijaliziranog (čitaj, homebrew) softvera u potpunosti nestane, tada će se pojaviti drugi oslobođeni resursi .

Važno je da resursi oslobođeni kao rezultat optimizacije ne budu u stanju mirovanja, već opterećeni nekim drugim opterećenjem, na primjer, premještaj otpuštenih zaposlenika na drugo radno mjesto umjesto zapošljavanja dodatnog osoblja za te svrhe. U tom slučaju rezultati štednje možda nisu virtualni, već materijalni.

Kratak sažetak

Nakon čitanja ovog članka možda ćete imati sumnje: nije li to poseban slučaj, jer se u vašoj tvrtki ovaj proces najvjerojatnije provodi drugačije? Pa, ili će možda biti dovoljno pozabaviti se neučinkovitom IT uslugom s nekoliko pitanja i sve će uspjeti? Siguran sam da problem tvrtke u gornjem primjeru nije toliko u informatičkoj službi, koliko u organizaciji samog poslovanja, a to je tipično za toliko tvrtki!

Gornja mapa procesa je daleko od optimalne, sadrži čak i veće količine gubitaka. Štoviše, ako ovu kartu prenesemo na cijeli prodajni proces i pokušamo ga optimizirati, tada pronađene "rezerve" mogu iznenaditi ne manje, a siguran sam, mnogo više od onih opisanih u ovom članku. Modeliranje procesa, analiza i traženje troškova ne bi se trebali provoditi "ručno", već pomoću specijaliziranog softvera. U ovom radu, za prikaz primjera funkcionalne analize troškova, koristili smo najpristupačniji i najrašireniji sustav Business Studio.